第七章6财务监控是保障
在很多人看来，机构繁多、人数众多的美的要想做到透明化管理几乎不可能，况且经过一次次的机制改革，美的下属的分公司被充分授权，下属子公司和事业部都拥有了很多权利。那么，权力下放后的美的是怎样让总部高层真正了解各个事业部的经营状况的呢？
答案很简单，就是通过完善的财务、审计、监察体系对整个公司的财务状况进行全方位的监管和控制。
何老总对于上报的财务报表中的现金流十分重视，在他看来，现金流是一个企业运转的血脉，是绝对不允许出现任何问题的。每年年初，各个经营单位会和美的集团签订一份经营责任书，列出考核指标，其中主要包括销售收入、利润、存货及应收账款周转率等财务指标。集团总部就是根据这些指标对企业的经营状况进行实时监控的，美的高管通过关注企业经营风险，主动发现、解决经营中存在的各种问题。除此之外，企业内部审计部门对财务进行审计，并请外部会计师事务所对资金进行审计，以确保资金流通的透明性。
美的总部就是通过这种方式牢牢控制集团资产，对利润和资金进行集中管理。投资权力的下放并不等于削弱集团的投资调控能力，就拿事业部来说，虽然事业部有自己独立的投资权，但每年还是要提前向总部上报自己的投资规划，并要得到总部的批准，才能启动资金正式运营。
对此，何老总坚定地说：“给事业部授权必须有个前提：除了要有一支认同美的企业文化的高素质的经理人队伍，还要有健全的企业制度和强有力的监督机制。通过有限授权制衡权力，既防止管理权过度集中，又杜绝管理权滥用和失控。”这充分说明了美的“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的管理权责关系。
按照“市场导向，产品至上”的经营思路，何老总提出，美的各事业部财务管理模式必须进行变革，调整的思路主要体现在：一体化、二级分工和三个重点。
从一体化来看：各子公司财务组织之间、事业部和子公司财务组织之间要保持高度的紧密性；在实施子公司专业化运作后，财务职能是事业部经营监控的核心，财务组织整体性要求的目的首先是保证事业部对子公司的有效监控，在此基础上才是对子公司专业化运作的服务与支持。整体性的核心体现是子公司财务组织的行政管理权属于事业部财务部。另外，各财务组织之间还要保持财务工作方向和团队文化的一致性，目的是要提高财务工作的效率。
从二级分工来看：事业部本部财务是经营监控平台、资源调控平台和服务平台。经营监控的重点是关注各子公司经营质量与经营结果，关注事业部经营目标完成情况；事业部所有资源的调控职能在事业部本部，资源调控必须符合事业部中长期发展战略，预算管理是事业部资源调控工具；服务平台体现在资金、税务和组织支持方面，资金和税务由事业部本部财务统筹管理，事业部本部财务为各子公司财务提供培训、团队建设等支持服务，各子公司财务重点关注公司经营过程控制，关注经营风险，关注子公司经营目标的实现进度。
从三个重点来看：财务工作围绕全面预算管理、成本管理和完善内部控制体系展开。
全面预算管理即是全员参与预算管理，所有资源消耗必须纳入预算。全面预算管理基本原则是：谁负责，谁预算；谁可控，考核谁，重点是在企业内部界定责权利，明确游戏规则，将经营目标分解并落实到责任部门。
成本管理重点是强化成本核算基础和提升成本支持决策作用。强化成本核算基础要求重点解决报价单、定额和标准成本的准确性，否则难以保证成本核算的准确性，另外必须解决三方物料核算和成本差异分摊问题。提升成本支持决策作用是在实际成本的基础上，提供多样化的管理成本数据，以满足不同市场策略和不同管理需要。
所以，我认为，在美的经营过程中，完善内部控制体系必须要重新审视企业运作中的物资、资金和价值流动全过程中的每个控制点，查漏补缺，这样才能强化控制力度，保证企业资产安全，提升流动效率，提高经营效益。
