第七章 问渠哪得清如许，为有源头活水来——美的管理之道
第七章1体验六西格玛生活
只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理。
——何享健
从20世纪80年代最初的手工生产，到90年代的小规模批量生产，再到如今的柔性制造，美的经历了生产制造历程上最为典型的三个时期，并取得了突破性的进展。
但是，随着市场经济的进一步扩张，美的现行的管理体系渐渐显露出一些不足和弊端，并引起了越来越多人的注意。因此，如何在成本、效率、品质等方面均衡发展，如何全面提升美的管理水平，成为美的领导者最关注的问题。
针对这一问题，美的高层在很长的一段时间里找不准方向，直到现任总裁方洪波听了著名管理大师杰克？韦尔奇的一次演讲后，问题才得以解决，即美的全面推行六西格玛质量管理体系。
方向一经确定，美的就迅速实施起来。先是在公司内部利用一切能利用的资源开展六西格玛学习，整个公司都笼罩在六西格玛浓郁的文化氛围中。然后任命美的品质改进经理田红峰为六西格玛推进办公室主任，直接对方洪波领导的各子公司总经理组成的六西格玛推进领导小组负责。
2004年8月，田红峰开始着手考察六西格玛项目，包括项目定位、组织架构设置、咨询公司的选择等。经过田红峰近半年的努力，到2004年底，美的已形成了初具规模的质量管理体系，完成了六西格玛体系运行的初级准备工作。在2004年年会上，美的将2005年确定为公司的质量年，并决定在品质方面投入2亿元人民币，对生产过程和品质管理进行更高层次的监控。其中，六西格玛质量管理体系作为当时一项最重要的项目被提升到公司整体发展战略的层面上。
其实，美的实行的六西格玛战略内容是六西格玛全流程系统改造，其中包括经营、销售、研发、制造和品质等多个方面。在具体的项目投资上，美的第一批确立了35个项目，其中包括20个黑带项目，这些项目每项的收益计划都在100万元左右，剩下的15个属于绿带项目，每个项目收益50万元，周期则在3～6个月。
为了尽快将六西格玛战略实施下去，美的除了对这些具体项目进行必要的改进外，还从以下几个方面同时入手。
1在制度文化平台上，美的将建立一整套有关黑带、绿带认证管理方面的制度体系，并对所有中高层管理人员提出“2年之内达到绿带水平”的硬性要求。
2在宣传上，美的将六西格玛文化作为未来一段时间里公司宣传的重点内容。要求企宣人员以张贴宣传画报、黑板报、厂区广播和公司内部宣传刊物等手段进行不间断宣传。宣传资料的发放要涵盖公司所有办公场所和生产基地，包括洗手间。
3在信息平台建设上，基于全面推进六西格玛战略的需要，美的在公司内部建立了一个MES信息平台，其作用在于采集生产现场的各种关键设备的数据，并依靠它联络ERP、SCM以及营销信息化系统进行随时随地的交流。
4在生产效率提升方面，美的确定的最低目标是每年提高10%，但在内部，美的将这一目标定为20%，以此激励公司全体员工以更加认真负责的心态对待产品质量。
5在流程方面，美的希望建立全流程目标指标体系，这其中包括产品质量、管理能力、经营能力、赢利能力。
通过以上多个方面的努力运作，美的希望六西格玛战略能够在品质方面达到零缺陷的终极目标。在没有进行六西格玛战略运作以前，美的的产品维修率从2003年开始以每年下降30%的速度递减，但离东芝5‰的产品维修率还有很大差距，美的希望实施了六西格玛战略以后，能达到东芝的水平，向零缺陷的目标迈进。
为了将六西格玛进行到底，从2005年开始，美的将产品保修期延至6年，并在当年“3？15”的时候做大规模的产品推广工作。这一举措，打破了家电行业产品保修期3年的传统，为企业产品质量的提升提供了成长的温床。
“万事俱备，只欠东风”，用了半年多的时间，美的就将实行六西格玛质量体系的所有前提工作做好了，剩下的就是行动。如今，通过三年的努力，美的产品质量早已获得消费者的交口称赞。
