拔头发--沙因定理：让员工参与目标制定过程
内涵小笑话
从前，有一个地方官员，他已经年岁很老了，还是娶了几房小老婆。他很为两鬓出现的白发烦忧，于是他便让大小老婆们一起来帮他拔掉。然而，大小老婆各有居心，大老婆担心他显得年轻，被小老婆喜爱，便专拔黑发；小老婆想让他看起来更年轻，便专拔白发。结果，不仅官员两鬓的白发不见了，他的头发也被拔个精光。
趣评：官员是组织的化身，大小老婆便代表着云云的组织成员，如果成员的目标与组织相悖，非但实现不了组织的目标，还最终把组织的梦想引向另一个极端。
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每个人加入团队的初衷各有千秋，如果团队的目标能与大多数组织成员的目标重合，这自然是一种最理想的状态。然而，现实中的管理状况正如笑话中所昭示的一样，很多的时候，团队目标与很多成员的目标是一种背离的状态，怀有迥异目标的成员并不会大义地将组织目标过渡为个人的目标，反而会暗自偷袭组织目标，默默地向着自己的目标努力。组织将不同的人统摄到自己的麾下，如何减少组织目标与个人目标之间的"落差"，提高二者的和谐程度，便成了管理者的必修课之一。
管理学这样说
沙因定理的提出者是美国行为科学家E.H.沙因，他认为："一个人是否感到满足，肯为组织尽力，决定于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关系。管理者一味地强制个人目标委身于组织目标，并不是成功的管理之道。"通用电气公司董事长杰克·韦尔奇独创了一种全新的经营目标核心管理模式，这种模式最成功的地方就是千方百计调动员工的积极性，让他们自发地参与公司决策过程，以便加强公司目标与个人目标的契合度。借鉴这种管理方式，管理者应适时地把员工加进自己的智囊团，在制定团队目标的时候，充分考虑每一个有价值的见解，群策群力并不是完全地向成员的个人目标妥协，而是尽可能地使团队成员对团队目标有一个更深的认识，以便缩小个人目标与团队目标的距离。
三只兔子--成就高效团队的基础：信任
内涵小笑话
三只兔子来到了一家饭馆，他们点了三份胡萝卜沙拉。侍者把美味的食物端上来的时候，兔子们发现他们都没有带钱。
最大的兔子说："我是你们的老大，取钱的事不应该是我做的。"
稍微小一点的兔子说："我认为派小兔子去取钱最合适！"
最小的兔子说："我可以回去取钱，但是你们谁也不能动我的胡萝卜沙拉！"其他的两只兔子连声保证，绝对不碰他的沙拉。于是，小兔子走了。
小兔子走后，大兔子和中兔子很快就把自己的那份沙拉吃完了。它们等了很长的时间，小兔子一直没有回来。于是大、中兔子商量："我们还是把小兔子的那份也吃了吧。"
正当他们准备开吃时，小兔子从隔壁跳了出来："哼！如果你们敢动我的沙拉，我就不回去取钱！"
趣评：团队合作的基础是信任，如果团队成员之间失去了信任，尤其当成员彼此之间存在着较强的利益关联时，有效的团队合作只是一句空谈。
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信任，即对个人或事件的诚实、长处、能力和担保等发自内心的信赖。信任具有三个特征：第一，信任者承担着一定的风险，信任者要承受被信任者失信的损失；第二，被信任者的行为不在信任者的控制之内；第三，如果某一方违约，将会获取短期的利益。在团队合作中，团队成员彼此之间的关系和信任程度，是影响工作绩效的一个关键因素。信任虽然是一种心理契约，但如果团队成员彼此之间缺失了信任，团队合作的实现便失去了秩序保障。
管理学这样说
信任的建立需要时间的积累，一个成员能否获得他人的信任往往取决于其过往的行为，如果他过去总是信守承诺、言出必行，具有较高的人格指标，便容易在团队中获得信任。因此，团队成员之间实现充分的信任并不是一蹴而就的事情。除了时间的因素外，沟通存在着障碍、信息出现隔膜也会使信任名存实亡。对如何在团队里建立信任，有如下四个参考意见：
1.团队已具备了坦率解决问题的环境，大家开诚布公地沟通见解，哪怕沟通会给自己带来麻烦。
2.团队成员乐于分享各自的信息。成员勇于向其他成员说出自己的想法，尤其是自己不赞成的想法（保留自己的观点和想法是产生不信任感的源头"。
3.团队成员能够诚实地遵从内心的想法说"不"，没有原则地唯唯诺诺，是产生不信任感的导火索。
4.团队里的每个成员都信守承诺，如果某个成员确实无法保证承诺的实现，应及时告知其他成员。
懒惰的人--组织公平感是团队管理的基石
内涵小笑话
乔伊非常懒惰，他换了很多的工作，但总是很快就辞职，因为他总觉得其他的同事偷懒，自己被委派了太多的工作。乔伊向好朋友抱怨工作太累后，朋友对乔伊说："我给你介绍一份工作吧，这份工作十分轻松。"
乔伊问道："真的很轻松吗？"
朋友说："当然，你做公墓管理员，每天只需要站在那里，保证没有人盗墓就行了。"
于是，乔伊便做了公墓管理员的工作，但是两天后，他又辞职了。
朋友不解地问道："这份工作很轻松啊，你为什么不满意？"
乔伊愤愤地说："太不公平了，所有的人都躺着，只有我一个人站着。"
趣评：孔子有言"不患寡而患不均"。组织成员总是具有一种心理倾向：把其他成员作为参考对象，以此论定自己是否受到了组织的公平对待。
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组织公平感，就是在组织或单位内，人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。组织中的公平可以划分为两个层面：第一个层面，是组织公平的客观状态，在这个层面上，人们可以通过发展和改善各种组织制度、建立相应的程序和措施来实现组织的公平，不过绝对的、终极的组织公平是很难实现的；第二个层面，是组织公平的主观状态，也就是组织中成员对组织公平的主观感受。在组织中，如果一个"公平的制度"不被员工所接纳，它依然会对员工的行为产生负面影响，因此，从组织行为学的角度来讲，组织公平的主观层面更为重要。
管理学这样说
组织公平感分为如下三个方面。
一、分配公平感，即员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。美国心理学家亚当斯是公平理论的开创者，他认为，员工的公平感主要来自于对报酬数量的公平性的感受，员工总是将产出（即从组织得到的回报"与自己对组织的投入（包括个人拥有的技能、努力、教育、培训、经验等因素"的比例，与他人的产出/投入比进行对比。当比例不相等时，就会产生不公平感。
二、程序公平感，即员工对用于做报酬决策的方法（程序"是否公平的感受。1975年，瑟保特和沃尔克研究了法律程序中的公平问题，提出了程序公平的观点，认为只要人们有过程控制的权利，不管最终判决结果是否对自己有利，人们的结果公平感就会显著增加。1980年，莱文瑟尔提出了程序公平的六条标准：①一致性规则；②避免偏见规则；③准确性规则；④可修正规则；⑤代表性规则；⑥道德与理论规则。
三、互动公平感，又称人际关系公平，指的是个人所感受到的人与人之间交往的质量。互动公平分为两种：一种是"人际公平"，主要指在执行程序或决定结果时，权威或上级对待下属是否有礼貌，是否考虑到对方的尊严，是否尊重对方等；另一种是"信息公平"，主要指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供一些解释，例如，为什么要用某种形式的程序，或为什么要用特定的方式分配结果等。
组织公平感与员工行为有着紧密联系，它与个人绩效的关系主要体现于分配公平和程序公平对绩效的影响上。按照公平理论的观点，如果个人对自己的投入与回报感到公平，他就会以敬业的态度努力工作，否则，就可能减少自己的付出，消极怠工。由于程序公平能保证员工的长期利益，也会对绩效产出产生积极的影响。
关于如何提高组织公平感，有如下七个管理措施：
1.建立科学的绩效考核系统和薪酬系统；
2.完善员工参与制度，让员工参与组织的发展战略、分配制度、奖励制度、晋升制度和考评制度的制定和实施；
3.在企业内部建立申诉制度，例如，把员工的意见通过管理者逐级上报有关部门，或者以设立匿名信箱、申诉电话、网站的方法建立申诉渠道；
4.保持分配政策的稳定性和可完善性；
5.建立监督制度；
6.建立上下级对话制度，缩小领导与员工的情感距离；
7.关注企业的社会效益，在效率优先的前提下，兼顾员工个人需要。
将军的高招--手表定律：避免多头领导
内涵小笑话
一辆飞驰的列车上，两位贵妇人已在彼此争论不休。
"把窗打开，我会冻死的。"一位贵妇人说。
"把窗关上，我会闷死的。"另一位贵妇人说。
列车服务员不知道怎么办才好，向旁边的一位将军求助："您认为应该怎么办？如果这是一个军事问题。"
将军从容不迫地回答："遇上这种问题，我们通常采取各个击破的方法：先打开窗，冻死一个；然后关上窗，闷死一个。这样就什么问题也没有了。"
趣评：如果团队中出现了不同的意见，尤其各种意见差异较大时，常常会使其他的成员无所适从。
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手表定律，又称"两只手表定律"、"矛盾选择定律"，内容为：一个人只有一只手表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法知道准确时间了。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的判断。
管理学这样说
在团队中，如果成员的职能角色均衡的话，同时又有多个成员喜欢统驭全体成员的意志，便会出现与手表定律内容相符的现象。比如，在提出关于某个问题的解决方案时，几个成员提出了若干方案，不同方案的提出者又不能很好地说服对方，便会导致团队的工作停滞不前，其他的成员不知道该何去何从。
为了避免多头领导对团队工作进程的影响，管理者在成立一个项目合作小组时，除了要安排成员的具体职能外，还应该委派某个成员担任领导的角色，允许其对团队工作进行决策，要求其他的成员服从领导人的命令。在委派领导人时，管理者审慎地选择合适的人选，如果管理者所指派的领导人无法服众，也依然会发生手表定律所阐述的现象。领导人的选择至少应该参考如下三个标准：
1.与其他团队成员相比，他的职能角色较为重要；
2.善于平衡各种人际关系；
3.在整个项目小组成员中具有较高的威信，能够很好地说服其他成员。
高招--规避团队合作的责任分散效应
内涵小笑话
董事长问新来的总经理："每次开会的时候大家都心不在焉，有什么办法改变这种局面？"
总经理："这好办，不让秘书参加会议，开完会后再宣布此次会议由谁做记录。"
趣评：置身于团队中，团队成员能不能全力以赴，取决于组织成员被要求承担什么样的责任。
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1964年3月13日夜晚3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在归家的途中，遇到了意欲行凶之人，她绝望地喊叫："有人要杀人啦！救命！救命！"顿时，附近住户纷纷亮起了灯，打开了窗户，凶手被吓跑了。当一切恢复平静后，凶手再次来到了朱诺比白的跟前，女子再次喊叫，附近的住户再次亮起了灯，凶手又仓皇逃跑。就在朱诺比白以为逃过了一劫，坦然地回到自己的公寓上楼时，凶手突然出现，朱诺比白拼命地叫喊，她的邻居中至少有38个人到窗前观看，但没有一个人见义勇为，结果朱诺比白死在了楼梯上。心理学家对这一社会案件进行了仔细的研究，将这种众多在自家的旁观者见死不救的现象称为"旁观者效应"。
管理学这样说
旁观者效应，又称责任分散效应，是指对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会做出积极的反应；但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任时往往采取退缩的态度。当看到朱诺比白身处险境的时候，每一个邻居都认为即使自己不出手相救，肯定会有其他人挺身而出，结果导致所有的人都只是倚窗相望，致使朱诺比白猝然死于凶犯手中。换一种情境，如果旁观者只有一个的话，朱诺比白获救的概率会大一些，因为如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果见死不救，他会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。
责任分散效应对团队合作有很大的启示意义，如果管理者没有为团队成员规定明确的责任，很多成员都会怀着"我不做，有人做"的心理。他们只想成为团队中的"免费乘车者"，束手不做却意欲享受团队的荣誉，从而导致团队合作出现相互推诿的现象，团队绩效远远不如单个成员工作绩效的相加值。为了规避这种心理效应对于团队绩效的损害，管理者在将一个具体的工作项目分配给团队成员时，便要合理分工，明确告诉每个成员他们各自所需承担的责任，使其各司其职，集结成合力以实现团队绩效。
六只脚更快--史提尔定律：合作是一切团体繁荣的根本
内涵小笑话
一个差役绰号"飞毛腿"，他被派去寄送一份紧急文件，官员唯恐差役因为速度慢而延误了政情的传递，便拨给了他一匹快马。一路上，差役并没有骑在马背上，而是紧跟着快马疾跑，累得气喘吁吁。路人不解，问他："你为什么不骑上快马呢？"他一边跑着一边说："六只脚跑，难道不比四只脚更快些吗？"
趣评：团队成员数目的增加并不意味着工作效率的提高，只有使团队成员进行合理分工与协作，才能发挥出团队效应。
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团队是一种人员组合的方式，成员彼此拥有互补的技能，他们为着共同的目的，一起努力实现现实的目标。不过，团队合作并遵照人员"多多益善"的原则，人员的增多与过于优质化，并不一定能提升团队的绩效。如果团队要实现规模效应，人员之间就要进行有效的分工与合作。有效的团队往往是由跨功能、不同背景、不同部门的人员组成的协作体，他们通过相互补充、互相激发各自的潜力而完成特定的任务。在这个过程中，分工与合作是团队实现"1+1>2"组织效能的关键前提。遵照这种逻辑，英国前自由党领袖D·史提尔提出了史提尔定律："合作是一切团体繁荣的根本。"
管理学这样说
