1983年，麦德公司的员工在进入公司时都会看到一块重达680磅的巨石，对于摆放巨石的举动，行政总裁史蒂夫·马森别有用意，他要求每一个员工都思考把巨石移开意味着什么。后来，史蒂夫·马森将自己的心意明确地告诉了大家："我们为客户提供了有价值的产品或服务，使他们满意，就是把巨石挪开了。"巨石意味着公司在发展过程中所面临的挑战，如果挑战失败，企业便止步于发展的坦途，遭受一系列危机的影响，甚至成为商业世界的牺牲者。"唇亡齿寒"，公司垮了，公司的员工自然也会遭受失业的命运，暂时失去了生存的保障。
企业在为员工灌输危机意识时，应该让员工知道危机来自于外部的威胁，而非企业内部故意把压力强加给员工，使员工深刻明白：他们与公司同舟共济，企业与他们担负着同样的生存与发展危机，只有员工与企业共同奋斗，才能免于被竞争对手蚕食掉的危险。强调压力来自外部环境能降低员工对于危机的抵触与反感程度，真正地使压力变为动力。
不过，管理者为员工施加的压力也要适度。管理学中有一个"Yerkes-Dodson法则"，该法则认为，压力与业绩之间存在着一种倒U型关系，适度的压力水平能够使业绩达到顶峰状态，过小或过大的压力都会使工作效率降低。因此，企业在为员工制造危机感的时候，一定要本着适量适度的原则，如果管理者为员工制定了过高的工作目标，压力非但不会变成动力，反而会成为导致员工焦虑不安的罪魁祸首，会极大地挫伤员工的自信心，使他们对于组织所分配的工作任务望而却步。
沙漠超车--用榜样人物激励员工
内涵小笑话
天气酷热难耐，约翰骑着一头骆驼在公路上闲庭信步地走着。这时，有一辆汽车从他们后面行驶过来，约翰从驼背上翻了下去，他冲着汽车招了招手，汽车在他的面前戛然而止，约翰说："我已经在沙漠里走了很久了，我简直热得要着火了，可不可以让我搭个便车，在车里吹吹冷气啊？"
开车的人是布林，他很友好地说："没问题啊，可是，你的骆驼怎么办？那个庞然大物可塞不进我的后备箱。"
约翰说："没关系，它会跟在你的车子后面的。"
于是，约翰坐在车子里和布林一起上路了。
刚开始，布林以60公里每小时的速度前进，他从后视镜看到那只骆驼似乎很轻松地跟上了；接着，布林加大了马力，他将时速加到了80公里，那只骆驼依然一副轻松的样子。布林准备挑战一下骆驼，他一口气飙升到了120公里每小时，不过他仍然有所顾念，便问约翰："你的那只骆驼真的没事吗？我看它都已经在吐舌头了！"
约翰紧张地问："它的舌头是吐向哪一边？"
"右边。"
约翰赶紧对布林说："赶快把车开向左边一点，它要超车了！"
趣评：如果榜样足够优秀，骆驼可能跑得比车快。榜样的力量是无穷的，当员工看到某一个同事在公司内晋升加薪时，自然容易"见贤思齐"，驱使他们付出更多的努力以争取获得同样的成就。
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一般在一些运作比较成熟的企业中，总会有一些随着企业的发展一起成长起来的老员工，他们经过努力而渐渐地在企业中累积了自己的发展优势，渐渐地从基层人员晋升为中层乃至高层职员，薪水也水涨船高，与初进公司时相比，各个方面都有了明显的提高。因此，他们在公司工作的过程，也是一部部鲜活的个人的晋升与发展史。这些老员工的经历对于企业的新员工具有很强的激励意义，因为他们曾经与新员工有着类似的职场背景，他们的发展历程容易使其他员工产生情感共鸣，为新员工的自我激励提供了最好的参考模本。
管理学这样说
榜样激励可以使员工产生见贤思齐的心理，管理者如能在企业中选取几个优秀员工为其他员工树立效仿的榜样，明确地告诉他们如果付出和他们一样的努力，也能在公司中受到同样的待遇，将会增强员工克服困难的意志，使他们明确地知道"何者不可为、何者可为"。在企业员工中树立榜样人物的正面影响有三种。
1.对于榜样人物是一种激励。他们的成就得到了组织的认可，他们先前积累的职场优势将爆发出更大的能量，对企业的忠诚与日俱增。
2.产生示范作用。榜样人物的思想与行为会成为其他员工言行的准绳，企业文化是一种无形的组织规范，榜样人物作为企业文化的体现者，把不容易感知的企业文化通过工作中的行为诠释出来，使员工加深对于企业文化的认知。
3.增加企业的内聚力。榜样人物来自员工内部，员工之间的认同与敬佩易于使整个企业同心同德，形成强大的合力。
不过，管理者在公司内部树立榜样的时候一定要避免光环化，不要不加辨别地全盘认可榜样人物的所有行为，以致其他同事会去机械地模仿榜样人物，只是亦步亦趋地学到了榜样人物不被组织所提倡的那些行为。
沉默和独身--杜嘉法则：管理者自身成为激励员工的力量
内涵小笑话
F·C·斯坦顿，美国女改革家，女权运动的著名活动家。当一次女权运动的会议在罗切斯特召开时，一位已婚牧师指责斯坦顿夫人在公开场合发表演讲。他不满地说："使徒保罗提议妇女保持沉默，您为什么要反对他呢？"
"保罗不也提议牧师应保持独身吗？那您为什么要反对他呢？我的牧师大人。"斯坦顿夫人挖苦道。
趣评：如果准备把自己的矛刺向他人的盾，首先要保证自己的盾不会被人刺破，否则被别人反戈一击后，只会无招架之力。
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杜嘉法则的内容为：你的下属一看你的行动，便明白你对他们的要求。领导作为实施管理行为的人，自我的能力素质和情绪修养如何，对于在下属中的影响力如何起着重要作用。如果领导者自身的言行无法使员工信服，将大大降低下属对于领导的信任度，下属难以对领导下达的指示做出承诺，自然无法产生工作的热情。试想：一个缺乏工作使命、在办公室处理私人事情、遇到困难就畏缩的领导者，又如何使员工全心全意地为组织效力？领导者总是喜欢强调激励员工，其实对于员工而言，优秀领导者本身就可以形成一种激励力量，他们作为卓越人物的化身日益对员工产生一种感化效应，使员工不自觉地采取与领导者同样的行为取向。
管理学这样说
杜嘉法则是一个强调领导要"以身作则"的管理定律，它为好的领导者做出了如下诠释。
1.身先士卒，不令而行。
下属多喜欢追随不畏艰险、勇于承担困难责任的领导，从某种程度上而言，领导是下属的信心之源，当面对挑战时，他们从领导的作为中寻求自我激励。
2.以身作则，成为员工的标杆。
相对一般的人，榜样意味着支付更高的努力成本和精神成本，这便要求领导者去发展诸如勇气、诚实、随和、不自私自利、可靠等人格特征，领导者除了要坚持道义的正确性外，还要争取在工作方面的出色表现，能够比下属以更高的效率完成艰难的任务，开拓出新的方法执行工作任务，想下属之未想，做下属之未做，使下属真正地心服口服。
3.保持勇气和耐力。
勇气意味着自我承担，证明领导者有信心和能力去应对任何后果，这是领导者对于自我能力信任的外显化，下属多会认为富有勇气的领导者具有较高的能力，可以为自己提供保障机制；保持耐力则意味着领导者必须具备把艰难任务坚持到最后的能力，它体现着领导者的韧性，这种性格特征往往能赢得下属由衷的敬佩。
4.不要在下属面前流露出悲观的情绪。
士气是否高涨对于一个组织的稳定极为重要，如果领导者对公司的前途悲观失望，或者长期陷入沮丧的状态，下属将会极大地怀疑目标实现的可能性，以致流露出更加悲观的情绪，从而降低付出的程度，因为他们无法从自己的努力中看出明媚的将来。情绪对于行为产生驱动作用，领导者总是斗志昂扬、坚定不移地相信公司的愿景一定能实现，情绪所产生的感染力能把下属统一到领导的梦想中来。
让大家听见--赞赏员工应广而告之
内涵小笑话
毕业典礼上，校长宣布全年级第一名的同学上台领奖，可是连续叫了好几声之后，那位学生才慢慢地走上台。
老师问那位学生："怎么了？是不是生病了？还是没听清楚？"
学生答："不是的，我是怕其他同学没听清楚。"
趣评：荣誉是证明个人价值的勋章，但很多人为荣誉而战，一部分原因是为了让他人知道自己有多么了不起。
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心理学家威廉·杰姆斯曾经说过："人性最深层的需要就是渴望得到别人的赞赏。"在心理层面，很多人都渴望得到社会的认同，只有获得认同才能在社会群体中建立自己的影响力，体现自我的价值。赞赏是高层次的社会认同，突显着被赞赏者与群体成员中相比的相对优势。
管理学这样说
员工身处企业组织中，他想通过努力获得来自领导和组织的认可，也多是希望能在同事之中树立自信，能让大家认为自己很重要。然而，有的管理者意欲表扬员工时，只是把员工单独地叫到办公室，在只有两人的空间里表达自己对于员工的认可与肯定，或者在一些非正式场合，如楼梯间、员工餐厅等地方，管理者偶遇某一个员工时，突然想起员工的近期表现非常出色，于是便对员工说公司对他的工作很满意，将会给他分配更重要的工作。这种赞赏方式虽然能使员工获得心理满足，激励员工向着更高的目标努力，但是激励的程度并不够。因为除了管理者外，员工也很在乎其他同事对自己的看法，由于来自管理者和组织的赞赏具有权威性和公允性，当其他同事获知关于某个员工的赞赏信息后，有助于提高某个员工在同事中的被认可度和地位。
因此，对于某一个确实值得表扬的员工，管理者应该选在正式场合当众表扬他，这种"广而告之"的赞赏方式，能使激励效果倍增，同时，受表扬的同事为了维护乃至提升在同事心目中的位置，会付出更多的努力用于绩效的提升。
只给20分钟--坎特法则：尊重员工是回报率最高的投资
内涵小笑话
1910年，作为威廉·塔夫脱总统的特使，西奥多·罗斯福应约参加英国国王爱德华七世的葬礼，此时，罗斯福已下野，不再担任总统一职。葬礼结束后，罗斯福被安排与德国皇帝会晤，德国皇帝傲慢地说："两点钟到我这里来，我只能给你45分钟时间。"
罗斯福回答说："我会两点钟到的，但很抱歉，陛下，我只能给你20分钟。"
趣评：尊重行为的发生遵照互惠定律--敬人者，人恒敬之；不敬人者，人恒厌之。
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管理者作为职场权力的拥有者，操纵着员工的去留、薪水的涨落乃至晋升的有无，因此，也容易表现出封建专制主义下某些暴君的特征：对员工任意辱骂，不允许员工有辩解的机会，随意指使员工。然而，诗经有云："得人者兴，失人者崩。"委身于一个不懂得尊重员工的管理者，即使下属在外在的胁迫下能表现出努力的样子，也很难真正地使他们全心全意去投身工作。
管理学这样说
哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特提出了坎特法则，他认为："尊重员工是人性化管理的必然要求，是回报率最高的感情投资。"员工总是乐于为自己所喜欢、所敬佩的人工作，他们真正愿意听命于某一位领导，并不完全慑于领导所拥有的职场权力，更深层次的原因是：这位领导具备较强的人格魅力，不论在专业素养还是道德情怀方面，都能够使下属由衷地折服，他们懂得如何尊重和关心自己的属下，如何真正从人性的角度对下属的生活和情感给予关怀。
所谓尊重员工，首要的就是要相信他们能做好自己职责范围内的工作规划和进度，能够自主地完成自己的工作。管理者应该为下属提供一个私人的空间，在员工完成工作的过程中，下属自由地发挥着自己的想法，实践着自己的努力，管理者不会时时监督其左右，因为过度监督会产生掣肘的后果，尤其对于自制力较强、有着成功渴望的员工，过度监督极易激起他们的抵触情绪。管理者应该相信，他们有自我管理的意识和能力，只须在必要的时候提供一定的指导和帮助。
其次，管理者还应该改变高度集权的工作方式，不应该将大小事务的决策权都集于一手，要求员工事事请示的管理方式会打击员工工作的积极性，长此以往，员工则成了没有激情的提线木偶，具有较高职场追求的员工则会另投明主，导致人才渐渐地出走企业。而且，管理者也不应该总是向员工灌输所谓的敬业精神和员工忠诚度，大多数的人都怀有逆反心理，管理者反复地强调员工的忠诚，反而适得其反，会增加他们对于工作乃至管理者的反感。
最后，管理者往往会不自觉地表现出颐指气使的架势，显现出高人一等的地位，以这种架势出现在员工面前，往往使尊重失去了真诚的前提，不论管理者在这种架势中如何表现自己的平易近人，也会使下属感觉管理者不过是在欲盖弥彰地显示自己的绝对权势。一个管理者在下属心目中究竟地位如何，不在于管理者表现出多么不可一世的样子，而是他们在能够"不可一世"的时候，仍然学会了如何屈尊降贵。
只爱喝啤酒--激励大忌：一种激励手段适用所有的员工
内涵小笑话
一天晚上，丈夫与同事们一起吃饭，很晚才回来。他回家后，将席间的见闻说给太太："今天我们公司的经理请一部分职员吃饭，大家都开怀畅饮。席间，经理拿出三瓶威士忌，对大家说："在座的诸位，你们谁一生中从没有背叛过自己的妻子，这三瓶酒就归他所有"，结果没有一个人举手，你说奇怪吗？"
妻子显然生气了："那你为什么不举手？你是不是做出过对不起我的事情？"
丈夫赶紧解释："宝贝，我怎么会背叛你呢？你是知道的，我向来只喜欢喝啤酒，一点都不喜欢威士忌。"
趣评：管理者如果想成功激发员工的积极性，便要将员工与激励手段合适匹配，将同一种鱼饵投进大海，肯定不能钓上所有的鱼类。
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