就合并本身而言，问题的关键在于与谁合并，招商局的占股比例是多少，合并后的效益是否理想。对于友联而言，首先，合并的对象应同为香港本地的中小型银行，资产规模与友联相若，不宜过大，如果太大会给人以被收购的感觉，同时招商局所占股份也会被大幅摊薄；其次，友联的贷款组合以工商业贷款为主，对方最好能在其他业务方面，例如私人信贷、楼宇按揭、信用卡等零售银行业务上有优势，同时分行网络不宜有太多重复。总之，在市场和产品方面的互补性越强，合并效益就越大。
在这个时间点上，市场上传出友联银行从长远来看将会和招商银行合并的消息。
时任友联银行主席兼招商局常务董事及总裁的李寅飞在一次记者招待会上说，招商局将加强金融业务，拉近香港和内地的金融关系。被问及招商局集团旗下的招商银行和友联银行会否合并时，他指出，长远而言，两行会合并，但集团尚未具体研究合并的优劣处。他说，内地金融改革未完善，但已有银行先行一步。
从1997年上报给李寅飞的若干份关于友联银行的报告上来看，寻找一家与友联在规模和效益上相匹配的香港银行与之合并的想法已经逐步付诸实践。由于判断到金融危机的影响将扩大，报告对合并的急切性的描述使用了“时不我待”、“刻不容缓”的字眼。
对于李寅飞的言论，市场普遍表示欢迎。当时主流的声音认为，招商局一旦完成对其旗下金融资产的整合，将有望实现“在亚洲金融危机趋于平稳之后，迅速开展产业布局，走出打击阴影”。
事实证明，这种看法过于乐观，新一轮的市场冲击接踵而至。
1998年8月初，乘美国股市动荡，日元汇率持续下跌之机，国际炒家对香港发动新一轮进攻，恒生指数一直跌至6600多点。
香港特区政府予以回击，金融管理局动用外汇基金进入股市和期货市场，吸纳国际炒家抛售的港币，将汇市稳定在7.75港元兑换1美元的水平上。经过近一个月的苦斗，使国际炒家损失惨重，无法再次实现把香港作为“超级提款机”的企图。
与此同时，友联银行的合并计划仍然在紧锣密鼓地进行。当时负责具体项目操作的余利明经过与投资银行反复的物色和筛选，最终将目光聚集在三家银行身上，并初步提出了三种合并方案，形成报告，并上报集团。
第一个方案是与港基银行合并。第二个方案是招商银行收购招商局在友联银行61.3%的股份。第三个方案是与永亨银行合并。
在1998年5月31日召开的友联银行和永亨银行合并项目工作会上，时任常务副董事长的刘松金明确表示：把金融业作为集团最主要的支柱产业来发展的思路不能动摇。对于友联银行，他说：目的是把友联银行发展成一家中等规模以上的银行，至于以何种方式及速度才能达到这一目的，如何选择战略伙伴及增加投资数量，则需要进行谨慎研究后再做决定。
对于合并方案，他说：只占股不能控股，不是我们的合并目的，我们最好在新银行中直接或者间接持股35%以上，即使达不到也要有控制力。
与永亨银行的合并工作仍然紧锣密鼓地进行着，工作队伍的组建、可行性评估、与对手的谈判、财务顾问和律师的确定、合并具体方式与持股比例的数次修改……一切都按部就班地开展起来。
然而，这次会议仍然没有放弃招商银行和友联银行合作的想法。刘松金说，由于政策限制，友联难以进入内地，可采用招商银行打出去的方法，在香港与友联联手，站稳脚跟后再进军海外。
对于招商局而言，始终挥之不去的情结还是招商银行和平安保险。招商银行、平安保险是否能以此借船出海，抑或友联银行将业务领域拓展到中国内地？这种想法对试图扩张金融版图的招商局而言有着巨大的诱惑。
1998年6月金融事业部向集团提交的《关于招商银行与友联银行合并可行性初探》的报告充分分析了合并的必要性，报告说，招商银行和友联银行是交通部的直属企业——招商局集团参股和控股的银行，一个在内地，一个在香港，用这两家银行作为并购的试点，既符合两家银行的利益，也符合内地香港金融合作、银行并购的趋势。
由于两家银行在不同的市场和监管制度下运作，合并和换股并不容易，但这种并购的方式或许对中国金融开放是一个有益的尝试。
剥离出售
然而，所有的计划、所有的方案在1998年10月之后都变得不合时宜。更加残酷的现实接踵而至。
1998年10月6日，中国人民银行发出公告，鉴于广东国际信托投资公司（以下简称“广信”）不能够支付到期债务，为了保护债权人的合法权益，中国人民银行决定，于1998年10月6日关闭广东国际信托投资公司。
广信系广东省人民政府的直属企业。长期以来，广信通过向日、美、英、法等国的多家银行借贷，所得资金用于国内金融和实业投资，先后投资了3000多个项目，涉足数十个领域。但因其投资盲目，不良贷款持续增加，资金周转不灵，不得不长期“借新债还旧债”。中国人民银行的这则公告标志着，这家曾经在国际、国内金融市场上叱咤风云的信托投资公司，结束了其近20年的经营活动，彻底退出历史舞台。
1998年11月，广信在香港的两家子公司——广信香港和广信实业因资不抵债分别按香港特别行政区的有关法律宣告清盘。两家子公司所欠债务及或有债务达79亿港元。据清算小组宣布的初步核查结果，广信香港的清偿率尚可达到54%，而广信实业的清偿率只有6%。
这成为中资公司在香港倒下的第一块骨牌。
1999年1月10日，广东国际信托投资公司及其子公司分别向有关法院提出破产申请。至此广信从被关闭正式进入破产程序。
同年1月11日，香港银行股及红筹股大跌。其中粤海旗下广南集团股价全日跌幅达53%。这就是“红筹信贷危机”事件的起源。从这一刻起，所谓红筹不败的神话开始在资本层面上被打破，所谓中央政府是红筹公司最大后盾的说法也开始受到冲击——无论是金融业还是香港股市，对于中资公司的借贷及融资安排开始退避三舍。
招商局集团也不可避免地面临严重的信贷危机。
时任招商局总裁傅育宁说，“广信事件”后，一批国有企业陆续破产清算，引发了国有企业在国际金融市场的“诚信危机”。当时几乎所有的中资企业都面临着支付危机，招商局同样未能幸免。
招商局面临的问题已经不是如何发展，而是如何渡过难关。
资金链高度紧张成了那个时候的关键问题。招商局集团开始进行全方位的集资，除注入资产于招商局国际套现近5亿港元外，还另外委托美林证券为其发行1亿美元可换股债券，以及筹组发行1.5亿美元商业票。招商局集团当时的资料显示，“若均落实可集资逾25亿港元，将很大程度上缓解招商局今年有40余亿港元到期债务的压力，同时为红筹重返市场集资打响头炮”。
所有的数据均证实，招商局集团的资金紧张已经不是一个简单的财务问题。随后招商局的一系列举动均对此作了明显的注脚。
1999年6月25日，香港联交所公布，招商局集团减持1204.4万股友联银行股份；之后联交所提供的资料显示，招商局集团截至7月2日共减持友联银行1596.56万股。也就是说，短时间内招商局集团两次大幅减持友联银行股份。结果是，其持有的友联银行的股权由原先的逾60%，降至51.33%。
尽管如此，招商局的危机仍然没有过去。数据显示，招商局集团1999年头8个月通过出售资产套现30亿港元，加上向中资银行贷款27亿港元，以及上半年收入10亿港元，合计67亿港元全数用来偿还银行贷款。但这也只能使其净资产负债率由年初的70%降至48%。
与此同时，友联银行的经营状况也急转直下。因之前对在港的中资公司发放大量房贷，金融危机爆发后出现了大量的坏账、呆账。
1998年，友联银行的税后溢利为3300万港元，比上年下降90.3%；呆坏账准备达到2.95亿港元，比上年增加410%；呆置贷款占总贷款比率为9.01%，比上年增加153.8%。同年3月，香港金管局致函友联银行要求将平均流动资产比率由原来的25%提高至35%，并将贷款比率限制由90%降至75%，而且进一步规定港元存贷比率应由110%调低至100%。为了应付金管局的要求和不稳定的市场情况，友联银行除了继续以高息吸存外，还需限制贷款，以保留更多流动资金。
1999年8月友联银行公布了中期业绩，录得5.6亿港元的亏损，为避免发生支付危机，香港金管局要求招商局集团注资，并由一家内地银行为其坏账准备提供担保。然而此时招商局已是心有余而力不足。
经过与中国人民银行、证监会、外汇管理局、港澳办的多方沟通，1999年9月30日，最终由中国工商银行为友联银行的呆坏账拨备出具6亿港元的担保书，并得到了从招商局优先收购友联银行股份的承诺。
1999年友联银行巨额亏损5.45亿港元，每股亏损1.59港元，提取呆坏账准备7.38亿港元。其中，截至1999年12月31日，内地不良贷款组合账面净值为18.84亿港元。为剥离18.84亿的不良资产，友联银行成立了全资资产管理公司，并发行18.84亿港元的贷款转让票据。其中12.83亿的优先履行票据发行给友联银行，其余6.01亿的次等履约票据由招商局以等额现金购得。这也就是前文刘松金所说的“把一个干净的银行嫁给工商银行”。
2000年《银行家》杂志按一级资本评出的世界1000家大银行中，中国工商银行排在第10位。当时的中国工商银行在香港拥有了从事批发业务的香港分行，缺乏零售业务网络。如果能收购友联银行，则有利于完善中国工商银行在香港零售业务的布局。经过多轮谈判，招商局与中国工商银行最终达成一致，并于2000年4月19日签署收购合约，中国工商银行以18.04亿港元的价格购得招商局集团所持有的友联银行53.24%的股份。
