在我们的社会里，企业的功能未完全发挥，价值也被过分低估。这些企业家——经理人、整合者、组织者和规划者——自己低估了本身的价值，认为自己是老式的剥削者，没有真正地参加工作，没有任何的贡献。因此，他们对自己所获得的报酬容易产生罪恶感。
产生这样想法有两部分原因，一部分原因是与旧的观念有关，他们以为工作就必须流汗、付出劳力；另一部分原因，可能是误解了发明的本质。
谈到发明，我们都以为它们是灵光乍现的结果，就像是长久的黑暗突然有了光亮，长期的无知变得有知；它代表一个全新的发现，这项发现未曾存在过；但是这样的想法其实是大错特错。事实上，任何一项发明，即使是小说创作，都有它的历史轨迹。它是分工合作的结果；发明可能来自于突然的集成，也可能是过去已知的零碎、未成形的知识，突然间达成某种程度的整合。这种瞬间的灵感是完形思考的成果，而非无中生有。
如果真是如此，那么发明与行政设计的区别就变得毫无意义。行政设计或管理上的发明，例如温彻斯特军火企业或福特汽车的生产线，都是把一个领域一个领域的知识纳入一个整体中，然后产生巨大的作用。
如果我们愿意的话，可以将社会性发明与技术性发明分开，但其实没有太大关系。从某个意义上讲，发现一种可以改善妻子与丈夫之间沟通情形的方法，这也算是一种发明。
此外，企业家计划或前景——也就是认知未实现的需求以及看出对企业家和员工有益的发展方向，这些行为也可以算是一种发明。
问题的关键是，我们必须计算创业机会以及企业家数目的多少，区分好而进步的社会与退步的社会。我觉得，每个人应该都会同意这种看法：最有可能导致社会退化的100个人，不是100位化学家，也不是100位政治家，更不可能是100位教授或工程师，而是100位企业家。
用这种方式来描述，企业家内心的罪恶感就可能稍为减轻。他们会明白自己相当的重要而且具有关键性的地位。
我自己的观点是，对于企业家的回报，除了金钱的报酬之外，其实还应该有其他的报酬形式。企业家也许值得大笔数额的金钱报酬，但是高额的收入也会为他们自己带来麻烦。从理论的角度来分析，企业家、组织者或领导者，可以获得金钱以外的其他报酬。在一个高度协同的社会，例如印第安黑脚族人，领导者的报酬包括获得众人给予的荣誉，他走到哪里都会受到族人热情的招待以及问候，尽管这些领导者常常身无分文。这就是伟大富人的部分特质——完全的慷慨。一个人财富的多寡应看他能赚得多少并给予多少。
举个例子来说，英国爵士封号就是一个极尊贵的奖赏。我想也许有一天，我们给予一位伟大领导者或发明者的奖赏，就如同天主教那样简单，授予一件灰色长袍，但所具有的心理学上的报酬力量与一笔巨额奖金是没有什么差别的，也许更多，这只在于社会对报酬的看法。如果一个人受到大众的仰慕、尊敬、喜爱、认同、赞赏与欢迎，金钱报酬的多寡也就不再那么重要了。
假如我说这项原则适用于各种社会、各种生态体系，包括资本主义、社会主义、共产主义或***主义，那么我的观点就非常清楚，不会遭到任何的扭曲。所有担任推动者和协调者角色的人，在任何的社会形态中，都有其必要性与价值存在，即使这会与保持现状、不改变的需求相互冲突。当然还有其他相关的因素，如社会的综效程度、剥削程度、阶级化程度等。
麦克勒兰在这一点上论述得非常明确。
经典剖析
莱特与艾莉平探讨开明领导特质
大卫·莱特是阿姆德企业首席执行官，也是美国硅谷高科技行业中的佼佼者。高科技产业属于转变快速的产业。而大卫·莱特非常适合这个转变快速的产业，他具有高瞻远瞩的眼光，平稳务实的作风，对高竞争、高风险、高快捷有着极强的应变力。
林达·艾莉平则是裴伯利斯学习企业首席执行官，这是一家异军突起的网路企业，就像其他数以百计快速发展的美国企业一样，他们改变了美国的企业版图。艾莉平是一个资深的企业策略专家以及硅谷地区的领导者之一，从艾莉平身上可以看出未来领导者的特色。
在成为美国企业界领导人之前，大卫和林达曾经在同一家企业做事，不过两个人却从来没有真正一起共事过，他们同样都是个性激进的领导者，并且把对方看成敌人，互不往来。不过，他们在晋升为管理阶层之后，作风和以前大不一样了，他们都深深受到马斯洛思想的影响。经过转化工作关系的流程后，他们发现工作环境也跟着改善了许多。
林达：我曾上过一门管理发展课程，我的第一堂课以及第一件要求做的事是处理最难共事的员工。当我看到最难共事的员工列表时，发现大卫也名列其中，我记得当时是这样描述他的：
他是一个对领导职务热情的参与者，他非常讨厌我，并曾一度想置我于死地。他没有一个完整的管理理念，只注重金钱的数量和员工的自我得失。
我这个管理课不只是只要求过目一下，还要求处理方案。所以，我下一个功课就是要写出我要怎样处理我们之间不友善的关系。事实上，这门课程就是要告诉你可以采取哪些行动，避免采取哪些行动。目的不是要改变他，而是要改善我与他的关系。我做的答案是这样的：
避免跟他讨论有关策略性的问题。
先过滤和他的谈话内容，并且尽量把话题设定在“和他身旁有关的事”。
从实务的话题开始。
不要存在太多个人化的想法（不要先入为主）。
这些是我第一次所写下的一些问题。现在我发现完全误解了他。我想这种错误的判断经常发生在企业里。
大卫：关于这一点我不否认，而且我也知道林达不喜欢我，这我早就知道，毕竟我是搞业务的，对这方面很敏感。我可以很快就知道顾客是否喜欢我，这是一种直觉。我一直没有真正去了解我与林达之间到底出了什么问题，也没有时间好好想一想，并不是我不在乎，只是我实在是太忙了。后来我了解不同职位的人，会有不同的想法。因为经常和客户接触，你会很快洞察他们心里的想法，也比较能够理解人们的立场。我现在正全力向前冲刺，所以必须集中精神。在那个时候，我不知道自己是否要出马角逐行政总裁这个职位。
另外有一些企业特别是一些小型企业的领导人有一种“惟我独尊”的心态，别人只能顺从，否则就请离开企业。你在商界中待得愈久，就应该愈明白，必须对很多情况做出更多的妥协，调整自己的心态。你必须对人以及对这个世界有更多的了解，必须了解每位员工对事情的看法。林达给我的启发比我自己身旁的老友还要多，我的朋友往往只会跟我说“好，是的，你说得对”。他们跟我很相像。不过，我心里也明白，如果我希望能在硅谷长久工作下去，就不能只与意见相近的朋友接触。事实上，企业里也的确存在着“大卫之友”类似的团体，一直到我开始进行阿姆德企业总裁的角逐活动时，才知道这个组织的存在。
林达：完全如此，因为那些人已完全察觉到这种做法的必要性，如果你是大卫的朋友，就可以继续在这家企业大展拳脚，如果不是的话，可能就得随时准备离开这家企业。
大卫：我当时的情形是我以为自己对整个情况都有所了解了，可是，当我知道林达对我的态度后，我一下子猛醒过来，我感到非常困惑。我在想，她是不是上帝赐给我的恩赐，激发我不同角度思考，促使我改变对事情的看法，或者应该对她的态度感到不安，提防她可能对自己作出攻击。因为很明显地可以感觉到，这个人真的不支持你，不喜欢你，这种感觉就好像是，你突然间接收到一些不一样的东西。
当我与林达面对面交谈时，我仍不忘提醒自己，面前的这个女人拥有与他人不同的见解观点，不是个平常人，当双方真正开始交谈，我就知道她真是老天给我的一项恩赐。她在财务方面的知识非常完整，而且比较善于策略性思考（到今天都还是如此），她可以从不同的角度看事情。
林达：善用策略很重要，它可以使你能够倾听到各阶层人的不同心声，促进你多角度思考问题，要求你挑选某项领域有特殊专长和知识的人才，它使你免除了高处不胜寒的境况。当你处在企业的高层时，情况和你作为一个中级主管时完全不一样。如果你只是一名中级主管，就有机会和很多人交换意见，可以趁机吸收到很多不一样的知识。但在辛苦爬到高位以后，你身旁的人无法给你任何的忠告。
大卫：不错，应该是这样。其实，我发觉我真的很喜欢林达，同时，我认为她也应该喜欢我。因为双方的关系明显地得到改善，所以激发了我们一起工作的动力，并且以很积极的方式进行。
林达：领导者各有各的领导作用，而我这个领导者所起的作用主要是推动作用，我努力和每个人坦诚相见，互相交换意见。就像很多突然间崛起的新兴企业一样，我目前也面临到一些危机。我们曾经举办了一种脑力激荡的会议，花了好几个小时演练各种可能发生的情节以及应对的策略。在会议过了几天以后，我开始质疑自己的管理方式是否应该更专制一点，因为我正面临前所未有的危机。虽然我不相信独裁管理的效用，但是先前的管理模式在当时却使我陷入了危机。当时我发现，当企业发生危机时，就必须回头实行独裁管理。不过，现在我认为危急情况不适合实行独裁式管理，它已经没有任何的生存空间。
在那次会议后，每位员工都自动告诉我目前所采取的行动，让我知道最新的状况。如果实行独裁式管理，就无法激励企业以外的重要相关人士采取行动。
大卫：独裁管理只代表一个方向，但并没有必要去控制或命令你的员工。
林达：是的，我完全同意。但是，在过去如果企业发生了危机，我认为如果有一个办事果断的独裁者，则会很快处理好整个混乱局面，有了一次经验后，我开始思考独裁管理的必要性。我和一些极优秀的人一起工作，他们真正改变了我的认知。我觉得管理还包括招揽好的人才，而不只是找来一些所谓的专家。这些好的人才喜欢发表内心的意见，不以自我为中心。
我曾经和3到4位前总裁开过会，他们每个人都抛开了自我主义。一位好的团队成员和旧有的模式有所不同，重要的是你必须与其他员工有良好的互动，成为团队的一分子，而不是盲目地顺从。这是力量与意愿的整合，愿意倾听和参与，而非要求绝对正确。这与我们以前的运作方式有很大的不同。
大卫：这是以前我所信奉的制度。不过毫无疑问的，现在的做法已经不一样了。我想你看到了在硅谷工作的这些人。这是一个非常成功的优化组合。思科企业的约翰·钱伯斯可能就是我们现在谈论的这类人，他是一个心态相当平衡的人，了解他自己来自何处，想要做什么；只要觉得有必要，他很乐意让别人成为领导者，带领他。
以前人们特别看重知识，认为知识就是力量，而现今到处都是知识，但如果你想做一个贩卖知识的经纪人，我想你很快就会战死沙场，在经济市场上消失得无影无踪。你会搞不清楚自己身处何地。因此，我认为现今的执行长角色也应该跟随实际的环境做些调整，但是本质上还是不应该改变自己的风格，只要改变你扮演的角色就可以了。有时候你必须扮演士兵，而有时候你必须扮演一名班长，有时候只要坐在课堂上听别人讲话就可以了，不管你是国家议员、科学家或会计师，或是一家企业的执行长或是专案经理，这些都没有多大关系，重要的是你是这家企业的一分子，彼此都为一个共同的目标在奋斗。
当我把这些想法、见解整理出头绪并写出来时，我心里愈加明朗。这个过程让和我一起工作的员工认识到，我和他们拥有同样的追求价值和方向。
林达：员工的觉悟是个很难解决的问题，相对而言，企业的盈亏反而是一项很容易解决的问题，因为管理者必须花更多的时间，激励员工彻底执行企业的目标，并全心投入工作，激发他们的创作能力，对企业做出最大的贡献。
大卫：我认为，企业团体不应带有政治色彩或像是一个政府单位，它应该担负起改善世界的角色。企业领导人都应该把了解人的问题看作了解企业本身。当我们继续利用科技教育人们以及学习新东西的同时，也必须关心并且把焦点放在穷人的身上，尤其是第三世界。因为科技是无国界的，我们是全球性的，是一体的，如果没有基础建设和价值，将不可避免地造成全球性的问题。关于人这项“软性”议题，对我们居住的世界是愈来愈重要。
