海尔银色变频系列冰箱采用新的节能技术，使其在节能上实现突破，如230－270系列冰箱，日耗电仅为0.48度，只相当于一只20瓦的灯泡的日耗电量；在节能之余也大大降低了噪声，冰箱控制实现了从手动到自动的技术革命；在外观上，采用银色外观给人以强烈的视觉冲击。正是因为这些节能、温控和外观上的技术突破，捕捉并满足了消费者的潜在需求，海尔银色变频系列冰箱在市场得以热销。
技术创新是企业创新的主要内容，企业大量创新活动是有关技术方面的。美国管理学家熊彼特认为，创新就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即建立一种新的生产函数。技术创新实际上是一种经济学概念，其含义是将一种新技术、新工艺、新服务引入产品和市场的过程。技术创新的主要特征在于体现技术与经济的结合，它异于科学上的发明与发现，突出强调新技术的首次商业性应用。在国外，几乎所有的名牌企业都十分重视不断开发新技术和新产品，它们认为只有抢占新技术和新产品的制高点，才能取得竞争优势。当数据库还是由计算机系统供应商提供时，Oracle（甲骨文）公司推出了一款便携式数据库，可以运行于不同的计算机中。而且，它是一种关系数据库，用大家熟悉的表格将信息以行和列的形式加以储存。到了20世纪80年代后期，Oracle公司成了关系型数据库的市场中当仁不让的领导者。
需要强调的一点是，不能把技术创新与技术发明混为一谈。
实际上，发明是一种创新，但创新绝不仅仅是发明。如果说技术发明是在新知识、新理论基础上创造一种全新技术的话，那么技术创新既可以是这种全新技术的开发，也可能是原有技术的改善，甚至可能仅是几种未经改变的原有技术的一种简单的重新组合。彼得·德鲁克曾以集装箱为例，指出：“把卡车车身从车轮上取下，放到货船上，在这个概念中，并没有包含多少新技术，可这是一项创新。”集装箱正是通过要素组合的创新而问世的。
在市场经济条件下，作为自主经营、自负盈亏的经济主体，企业之间存在着竞争，要生存和发展，就必须争取市场，否则就会在竞争中被淘汰。要扩大市场，就必须在成本、产品质量、价格上占优势，这就迫使企业必须进行技术创新。
内外不协调的创新
20世纪50年代，人们认为远洋货运正在衰落，并预测它将被空中货运取代——除了大宗产品外。原因是往船上装货的时间过长，导致海上运输的成本上升。远洋运输的轮船是资本设备，作为最大的成本却是闲置成本。远洋货运衰落了吗？没有！解决的办法很简单：将装货与装船分开，在陆地上装货。这就是滚装滚卸货船和集装箱货船，它们给海运带来了又一个春天。
当企业对内外经营环境或者条件的假设与现实相冲突，或当企业经营的实际状况与理想状况不一致时，就出现了不协调的状况。这种不协调，很有可能是已经发生了变化的结果，也可能是将要发生变化的征兆。不论是已经发生的还是将要发生的变化，都不是坏事，它们都可能成为一种机会，什么机会？技术创新的机会。企业通过观察不协调的存在，分析不协调产生的原因，为技术创新创造契机。
除了假设和现实不协调的情况外，消费者价值观判断与实际不一致不仅是最为常见的，而且对企业的不利影响也是最为严重的。赫鲁晓夫1956年访问美国的时候曾对美国人说：“苏联人永远不会想拥有小汽车，对他们来说，便宜的出租车更有意义。”这就是一种错误的价值观判断，只认为汽车是一种交通工具，而没有意识到，汽车还有权力社会地位的象征。这个错误判断为西方企业家提供了丰富的机会，同时也促进了苏联汽车黑市的形成。
所以说当不协调出现的时候，如果不能较早地发现这种不符，那肯定会让企业出现生存危机。相反，则可能给企业的技术创新和发展提供大量的机会。从1998年邮政和电信分离后，许多省份的邮政业都陷入了危机。广东邮政运用现代电子信息技术，重组开发新的业务领域，成功建立了以物流配送为基础的电子商务服务网络，2008年交易额达到35亿。围绕邮政电子商务，新的价值链也已初步形成。
所以让我们以不协调为契机组织技术创新，让企业拥有更强的竞争力。
新知识如何创新
谈到现代报纸，人们首先想到的是美国人贝内特，他创建了《纽约人先驱报》（NewYorkHerald）。贝内特聪明地利用了报纸需要的两大类科技知识：电报和快速印刷。这些知识使他能够远低于传统成本地办报纸，使报纸在大众之间更广泛地流通。
一种新知识的出现，可以为企业提供异常丰富的创新机遇。而且，以新知识为基础的创新是最受企业所重视和欢迎的。但是，要强调的是，在以新知识为基础的创新中，对于企业来说，创新的时间、失败的概率或者成功的可能性预期对企业家来说都是一个很大的挑战，因为这种创新是最为变幻莫测和难以驾驭的。
除此之外，知识性创新具有较漫长的创新期，从新知识的产生到应用技术的出现，最后到产品的市场化，这个过程有时会很长。早在19世纪初，圣西门就提出了有目的地利用资本去促进经济发展的商业银行理论，但直到他去世20多年以后，雅各布和皮里兄弟二人才在1852年创办了世界上第一家商业银行——信贷公司。
知识性创新通常不是以单一因素为基础的，而是要将好几种不同类型的知识组合起来。这样，在创新的过程中，只要有一种创新所必备的知识尚未出现的话，那么创新就不可能实现。这也正是知识性创新前置期较长的一个主要原因。飞机、计算机的出现就很好地说明了这一点。
前置期较长和对知识的集合性要求决定了以新知识为基础的创新需要承担很大的风险。但风险大的同时也暗藏着巨大的利益。沃尔玛在世界零售业中能成为一大奇迹，正是得益于互联网这一新事物的出现。20世纪80年代初，互联网还没有进入商用领域，许多零售商还在讨论是否应该“信息化”的时候，沃尔玛就花费2400万美元，通过发射人造卫星建立了全球各分区域中心的信息高速公路。借助于这套庞大的信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确地畅通运行。信息系统也帮助沃尔玛与供应商建立了友好融洽的协作关系。其中2001年某一天的销售额就达到1979年全年的销售额——10亿美元。
新知识的出现，为企业提供了异常丰富的创新机会。一定要抓住这个机会，在更大的程度上促进企业的创新。
苏宁服务细节创新
苏宁有个送货工人，有一次他帮一位家住六楼的老奶奶送货，临出门时，看见门口有个垃圾袋，想也没想就主动帮老人把垃圾带下了楼。顾客感动极了，打电话表扬说：“我儿子出门都没想到要把垃圾带出去，你们一个送货工就想到了。苏宁能培养出这样的工人非常了不起。”
细节服务除了反映一个企业的道德水准、责任感和价值境界外，还是特色服务的体现。服务品牌通常靠的就是特色的支撑。一个细节往往就是经营上的一大亮点，能为企业带来意想不到的财富。
当然，细小的服务环节也需要过硬的服务基本功作保障。某小区住户何先生家里有一台彩电色彩不好，一直想与厂家联系上门调试，但苦于没有厂家电话，也就没有调试，这事就耽搁下来了。有一次，苏宁的客服人员在小区做宣传活动，当客服人员把苏宁的单页发放到何先生家时，何先生抱着试试看的心态，问起了海信售后服务电话号码。客服人员当即很准确地把海信的号码报给何先生，这一报还真让何先生吃了一惊，他说道：
“我万万没有想到苏宁的员工记忆力这么好，服务基本功这么过硬。”
在创新的过程中，不管在技术还是在管理层面，切勿贪大求全。海尔集团总裁张瑞敏就曾说过：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，公司内以员工名字命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等。而且这些创新在生产、技术等领域发挥出越来越明显的推动作用。
管理大师彼得·德鲁克曾说：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”一个不起眼的细节，往往会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物产生一次超常规的突破。德鲁克认为，创新不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正达到革故鼎新的目的，就必须做好“成也细节，败也细节”的思想准备。如果没有细节上的功夫，没有系统上的支持，所谓的创新也只能是一句空话。创新不一定是“以大为美”，但绝不能忽略企业活动中既不相同又相互关联的每一个细节。细节作为一种创造，存在于企业发展的各个方面和层面。企业所要做的是尽快建立一种支持创新的机制，使创新能够作为一种结果，通过系统源源不断地输出。
完美不是一个细节，但注重细节可以成就完美。
引进创新型人才
很多年前，在Windows还不存在时，比尔·盖茨请JimAllchin加盟微软，但他一直不予理睬。最后经不住比尔·盖茨的“死缠烂打”同意见上一面，但一见面，就劈头盖脸讥笑说：“我从没见过比微软做得更烂的操作系统。”但盖茨没有丝毫的恼怒，反而诚恳地说：“正是因为我们做得不好，才请您加盟。”最后这位高手成为Windows的负责人，开发出世界上使用最普遍的操作系统。
这样的例子在盖茨经营微软的历史中不胜枚举。他安排的很多“面试”
不是在考人，而是在求人。求什么样的人，求能给企业带来变化的人，即创新型人才。管理学中的创新型人才，是具有创新意识、创新精神和创新能力的人才，通常表现出灵活、开放、好奇的个性，具有精力充沛、坚持不懈、注意力集中、想象力丰富以及富于冒险精神等特征。对于企业来说，创新是其发展壮大不竭的动力支撑，而创新的关键在于拥有优秀的人才，更具体地说是要拥有创新型人才。
用什么引进呢？高薪？如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但是一个吸引人的环境才能吸引到并且长期留住最佳的人才。当今美国硅谷的科技人才流失率在30%以上，但在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3%，其中亚洲研究院的流失率仅为0.1%。在微软总部，所有成员每人都享有同等的约11平方米的单间办公室，里面可以听音乐，调整灯光，做自己的工作，可以在墙壁上随意贴自己喜欢的海报或在桌上摆置喜欢的东西，让这间办公室像自己的一个家。X型的双翼和各种各样的棱角使每个办公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景。盖茨认为，只有在一个独立的富有个性的环境中，软件开发人员的智慧才有可能最大限度地发挥出来。
但是，挖人墙脚总是成本高，而且数量也相对有限。要想拥有大量的创新型人才，企业需要自己培养人才。全民创新方法是IBM能长期保持IT界“龙头”地位的重要原因。IBM认为，创新不仅仅是专职技术人员的事，公司每一个员工都应该参与到创新中来。在IBM的研究部门，所有的信息、资料、研究报告都对员工开放。无论谁，只要愿意努力，都有可能成为某一领域的专家。IBM鼓励每个人选择自己感兴趣的行业进行深入研究，成为这个行业的专家。除此之外，星巴克的“灵感”旅行，3M公司的15%理念和Google的20%理论，英特尔的“创意日”，这一系列方法为这些企业培养了优秀的创新型人才。
