（六）六月管理者的组织之道 (1)
第一周 企业的文化造就企业的灵魂
“为之于未有”——理念先于企业才叫文化
道德经箴言
原文：为之于未有。
——《道德经》第六十四章
译文：要在事情未开始时就有所打算，要在祸乱未发作之前就早作预防。
“为之于未有”，意为在事情还没有发生的时候，就已经在心里勾勒出了它的发展轨迹，为它设计好了发展道路。
牛根生创建蒙牛集团之初，他运用逆向思维，提出了“先建市场，后建工厂”的理论，以及虚拟联合的合作模式。
1999年，蒙牛公司注册5个月后，牛根生筹集到1000多万元资金。按照一般企业的发展思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品有了知名度，才能有市场。牛根生一算，如果这么去做，这笔钱恐怕连建厂房、进设备都不够。
于是，牛根生提出“先建市场，再建工厂”的理念。他把有限的资金用于市场的推广，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。
首先，牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。
牛根生将他的这种理念实施后，产生了一种全新的合作模式，他把这种模式称为虚拟联合。这种运作方式的特点是只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等仍归企业所有，牛根生只是利用这些资源，用自己的管理、自己的品牌，使得双方互惠互利。
牛根生的运作蒙牛的大手笔充分体现了他超前的理念。管理大师德鲁克认为，任何创新都是从一个个具体的理念开始的，理念是企业创新的生命，只有不断地推进理念创新，不断地以理念激发人的创造性，一个企业才能散发出生机和活力，才能有不断往前发展的动力和源泉。
对于企业来讲，经营理念的确立往往在创建实体之前，这是不少成功企业的共同经验。
松下幸之助曾指出：“一个企业的成功，当然涉及很多因素和条件，而是否有正确的经营理念，则是最重要的因素。换句话说，经营理念居于企业成功的主导地位。”经营理念表明企业在未来的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等，是企业实际操作过程中的行为准则。
理念是时代精神的凝结和提炼，在当今时代，从国家竞争到经济竞争，从经济竞争到企业竞争，从企业竞争到管理竞争，所有的竞争实际都是理念的竞争。这就要求管理者改变原有的思维模式，走出思维定式。
行动指导
理念创新就是要“为之于未有”，不拘泥于客观实力，能够突破常规，突破局限，突破制约。只有先赢在脑袋里，然后才能赢在现实中。
“无为而无不为”——企业文化的隐形杀伤力
道德经箴言
原文：道常无为而无不为。
——《道德经》第三十七章
译文：道通常什么也不成为，又什么都可以成为。
没有伟大的企业价值观、企业精神和企业的哲学信仰，再高明的企业经营战略都难以获得成功。
谭智建立的框架公司是由许多原有公司整合而成，正式成立之后，召开了合并后的首次经理层以上人员的会议。这次会议共开了一天半，却花了近一天的时间来讨论公司未来要建立什么样的企业文化。当然，这是在谭智的建议和坚持之下才得以完成的。
经过热烈的讨论和争吵，最后他们提炼出8个字，确定为新公司文化的核心：和谐、高效、执着、务实。“和谐”放在第一位，这反映了谭智对于新公司的忧虑。他认为新公司只有拧成一股绳，抱成—个拳头，以和谐为宗旨才能做大，否则就会出现崩盘，就会出现各自为政的现象。
在框架，员工之间经常会有这样的谈话： “这个项目，提成归你，但业绩归我”。在销售领域，销售人员最在意的就是收入和提成。框架的员工怎么把“肥肉”拱手让给别人？这是因为对框架员工更重视业绩荣誉，他们认为“业绩”是超越于收入和物质奖励的概念，它代表着一种对于自己企业的荣誉，与作为框架优秀员工的尊严。所以，当两个销售人员共同面对一个客户机会的时候，才会出现上面这种“推让提成，争要业绩”的现象。
雾灵山会议在当时被—些人认为太“务虚”，是谭智多此一举。在大家看来，讨论讨论明年完成多少业绩，每个区域、每个销售总监能做多少销售额才是正事，而企业文化则是看不见摸不着的东西，提不起大家兴趣。不少与会者都暗自嘲笑谭智的书生气太浓。
事实证明，这次会议上总结出来的用以阐述框架文化的“八字方针”，对日后框架顺利完成整合，并取得骄人业绩有着里程碑式的意义。如今，用来概括框架文化核心的这8个字，已经成为框架员工工作的重要指导原则，乃至框架人共同认同的价值观。谭智后来说：“现在我们每遇到一件事，都会考虑这件事是不是有悖于我们的企业文化，是不是能做到和谐。”
一般企业的员工，往往会有 “有我不多，没我不少”的感觉。但框架的员工却感觉是“绑在一起”， 出于对新媒体事业和框架企业的热爱，不断提升服务质量，不断提升客户满意度和关注度，不断创造更新更具挑战性的业绩。这一切又都是自动、自主、自觉的，是要成就一番奇迹、创造一段历史的激情，是奋不顾身向更高目标冲刺的内驱力。
是什么赋予了他们这样的“魔力”呢？答案就是“无为而无不为”的企业文化。企业文化是框架的核心竞争力。一个良好的企业文化，可以打造一个良性、互助的目标竞争机制，从而把个人的小目标凝聚成企业的大目标，从而杜绝互相攀比和内部撕咬的恶习。
行动指导
管理者若想在未来的“平坦世界”里舞出自己的风采，必须充分发挥企业文化“无不为”的威力。
万物得一——企业文化是战无不胜的动力之源
道德经箴言
原文：昔之得一者：天得一以清；地得一以宁；谷得一以盈； 万物得一以生； 侯王得一以为天下正。 其致之也。
——《道德经》第三十九章
译文：过去曾经达到浑融一体的：天因为浑融一体而清明，地因为浑融一体而宁定，精神因为浑融一体而活灵，虚空因为浑融一体而到处充盈，万物因为浑融一体而生长，侯王因为与百姓浑融一体而保持了统治地位──这些都是因为它们达到了浑融一体而自然达成的。
企业需要一种文化，一种能反映企业价值观、企业发展观、企业精神、企业道德的文化。它能帮助员工提高审美认识、辨明是非能力，树立正确的人生观、价值观。
宝洁创立于1837年。这家公司长寿的秘诀有很多，但注重企业文化建设，通过企业文化建设来塑造企业魂魄是最为重要的一条。宝洁自成立到现在的大部分时间里，一直运用灌输信仰、严密契合和精英主义等方法努力保存公司的核心理念。宝洁前董事长艾德？哈尼斯的解释是：“虽然我们最大的资产是我们的员工，但指引我们方向的却是原则及理念的一致性。”这个原则及理念就是著名的“宝洁之道”。
“宝洁之道”由三方面组成，其中最为重要的是强调内部高度统一的价值观。为了保证价值观的统一，宝洁甚至做到了中高层只从内部选拔，从 CEO 到一般管理人员，宝洁基本上没有空降兵。
宝洁要求员工密切配合公司的规定适用全公司，适用每一个地方、每一个国家和世界每一种文化。一位商学院毕业后加入宝洁，在欧洲和亚洲工作过，现已离职的人说：“宝洁的文化延伸到地球的每一个角落，我被派到国外时，公司明确告诉我，说我最重要的是必须符合公司的文化，其次才是符合所在国的文化。身在宝洁就好比属于一个独立国家。”
宝洁CEO约翰？斯梅尔1986年在一次公司的聚会上曾说过：“全世界的宝洁人拥有共同的锁链，虽然有文化和个性的差异，可是我们却说同样的语言。我和宝洁人会面时，不论他们是波士顿的销售人员、象牙谷技术中心的产品开发人员，还是罗马的管理委员会成员，我都觉得是和同一种人说话，是我认识、我信任的宝洁人。”
企业需要一种文化，一种能反映企业价值观、企业发展观、企业精神、企业道德的文化。它能帮助员工提高审美认识、辨明是非能力，树立正确的人生观、价值观。
被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇曾说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”。
企业管理者要寻找的、要提炼的就是这种能同化员工理想与追求的精神境界，成就让员工魂牵梦绕的企业军魂，心若在，梦就在！它会让我们的员工更团结，会让我们的企业更有活力。
行动指导
一个企业是一支军队，一支军队重要的是什么呢？那就是一支军队的魂魄。只有拥有魂魄的企业才能所向匹敌，战无不胜。
“我无为而民自化”——把爱融入企业文化中
道德经箴言：
原文：我无为而民自化。
——《道德经》第五十七章
译文：我无为，人民就自然顺化。
如果把企业当成冰冷的机器，那么员工永远只会机械地完成任务，这样的企业是生硬而没有活力的。
惠普的企业精神体现在其《目标》的引言里：“惠普不应采用严密的军事组织方式，而应赋予全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。” 惠普的管理者坚信：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工能把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”
公司认为，每个员工的尊严和价值是惠普方式极其重要的组成部分，确信“不论男女大家都想有一个富有创造力的好工作，有一个好的工作环境，大家都会把工作做好”。在惠普，不论哪一级领导都没有自己的独立办公室，只有少量的会议室供集体使用。上下班见面时，都是直呼其名而不称职务。惠普公司还有一条不成文的规定：每位员工一经聘用，绝不轻易辞退。所有这些都体现了对员工的尊重。惠普员工是在一种友善、随和而很少压力的氛围中工作，正因为如此，惠普对员工有着极强的凝聚力。
惠普以其对人的重视、尊重与信任的企业精神，不仅获得了卓越的业绩，而且赢得了业界的广泛认可，被称为当今世界上最受尊敬的企业之一。“惠普之道”的核心，正是“对员工的重视”。
企业管理是一门高深的艺术。如果把企业当成一个富有生命特征的人，使爱的情愫充满其中，员工就会以自动、自主、自发的态度为企业工作，贡献自己的激情和智慧。这就达到了“无为管理”中“我无为而民自化”的境界。
在心理学上一个实验叫“穿针心理”：在给缝衣针穿线的时候，你越是紧张，就越是穿不进去。工作的时候同样如此，越紧张就越难以发挥出水平。在很多企业里，很多管理者喜欢依靠恐吓和训斥来领导员工。但是这种经过研究发现，凡是立足于严管、高压的企业，多半不会有好结果。
