第一卷2目标的价值在于离现实有多远
孙子说：“不可胜者，守也；可胜者，攻也。”（《孙子兵法.军形第四》）意思是说，当我方不可能战胜敌人时，应进行防御；在敌人兵力不足的时候，正是我们取得胜利的机会，要主动进攻。我们从目标制定的角度来理解，孙子的这句话带来的管理启示是：目标制定一定要务实，攻或守，都要依据现实情况而定。
目标要现实，这就需要企业家要摒弃目标的理想化。企业家一定要有理想，但一定不要理想化。理想与现实是人类永恒的话题，认清两者之间的关系对企业来说尤为重要。龙永图认为寻找与环境的相容性是企业家实现理想和目标的基础。企业家若空有理想，而没有对现实和环境的认识，那么企业很可能还没成形便已夭折。一个过于理想化的企业家，往往会令企业的成长道路布满荆棘。
1987年，留学日本的何鲁敏，谢绝了日本方面的高薪挽留，带着9箱技术资料回到国内。何鲁敏是一个纯粹的技术人员，当时的海龟可是非常稀少的，他完全可以进入国家科技部门从事技术研发工作。但是他选择了创业，“因为我念这么多年的书，一个月只挣62块钱，还不如门口卖茶叶蛋的老太太。”这个创业理由相当稚气，也预示了这个知识分子的创业道路将会有意料之中的曲折。
那时候，中国人均GDP才290美元。何鲁敏却把创业的目光瞄准了空气加湿器。想都不用想，闭着眼睛都可以知道他的天真与理想主义，人们连温饱都尚有问题，哪还有钱买这种“奢侈品”？加湿器、净化器这个产业在国外叫IAQ，即室内空气品质行业。它的市场容量和人均GDP呈正比例关系，一般人均GDP在4000～5000美元的时候，这个行业才会出现比较大的增长。但是，当时对这些情况一无所知的何鲁敏带着一腔热血，头也不回地跳进了这个非常冷门的领域。很快，对做生意过于理想化的何鲁敏遭到了来自市场的当头棒喝。
创业之初，何鲁敏相信科学技术是第一生产力，一个企业中没有比技术更有用、更值钱的东西了。后来他发现不完全是这样的，技术先进，并不是一个企业成功的先决条件。面临实际困难后，何鲁敏才意识到市场经济是复杂而冷酷无情的。当公司做市场调查时，才发现最先进的东西消费者未必接受，消费者接受的东西未必是最先进的。这让何鲁敏痛苦了很久：“为什么我要把很好的东西藏在手里，拿不是很先进的东西给消费者呢？”
无奈的何鲁敏在看到了现实与理想的巨大落差后，有了深深的挫败感。好在技术出身的何鲁敏虽然没有市场和管理上的经验，却有技术人员的执著，于是他在跌跌撞撞中一路蹒跚走来。在1996～1998年的3年时间里，何鲁敏创立的亚都公司不断地推出新产品，不断地扩张市场。后来他发现，发展固然是硬道理，但是如果不懂得营销和管理，在市场上是寸步难行的。
从个人性格上说，何鲁敏是很浪漫、很有激情的，但管理是很细致、很烦琐的工作，公司在管理方面一片空白。到了20世纪90年代后期，企业迫不得已开始做管理方面的工作。何鲁敏和公司都开始了痛苦的转型。
知识分子创业往往太理想化，何鲁敏的创业一路磕磕碰碰，遇到各种倒霉事，好在抗挫折力极强的何鲁敏一路坚持，终于大难不死，取得了成功。如今，亚都不仅坐稳了国内同行业老大的位置，也成为2008北京奥运会的空气质量独家供应商，据说，作为空气品质设备的供应商在奥运史上还是第一次。亚都的未来的计划是要在五年内做全球老大。
回忆起年轻时的创业经历，他忍不住感叹：“太前瞻了不一定是好事，可能会遇到许多倒霉事。但好在亚都不断地遇到倒霉事，也不断地遇到机会，最终还是伴随着中国的GDP一起成长起来了。”显然，成长过程就是不断将目标褪去理想色彩的过程。只有将目标完全与现实的市场需求对接起来，目标才可能实现，事业才可能获得发展。
每个企业家都需要经历一些弯路才能慢慢长大成熟。但是如果何鲁敏在创业之初将理想主义和现实主义结合得紧密一些，也许他所受的挫折不会那么多。凡事要务实，制定战略目标也是如此。有理想是一件好事情，理想能够产生很大动力，但如果觉得一切问题只要率性而为就会得到完美的解决，就会在现实中因为过于理想化而碰壁。
战略目标不是冒进的宣言书，不是大跃进的口号，要切合企业发展的实际。海尔公司的经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。这种符合企业现实情况的战略规划，保证了海尔品牌的长青。
柳传志说：“凡事需要有理想，但不要理想化。”有些很多的企业家雄心勃勃，自己的心态很大，去年做三千万，明年就想做三十亿出来。战略目标不是空谈，不是空中楼阁，不是高高在上，最终要变成具体的目标。目标的价值就在于离现实有多远，离现实越近，越有实现的机会，其价值就越高。而对资源、需求的客观分析，是企业制定出务实的战略目标最重要的途径。
