例如你在公事上的各项支出，报账时，其金额在多少钱以内可以不需要单据，你有权给客户折扣或是同意退费吗？假如有，最高的限度是什么？你可以聘用人员或辞退员工吗？类似这样的问题，你都需要有一个明确的指示可以遵行。
（2）勿要求你的经理帮你做决策
假如你碰到困难时，把各种可能的做法列一张表，选择其中的一项，然后与你的部属商量，将这种方法向你的部属做说明，训练他们也能自己做决策。
（3）采用折衷的方式
不要把你所列的那些不同做法，都看成是互相抵触的，事实上它们很少会有那么截然不同的分别。最好的做法也许是采用折衷的方式。例如假使你手下两个最得力的业务人员都想要担任公司的代表，这时你何不干脆把他们两人都派出去，给你的顾客来一个最深刻的印象呢？
（4）在做决定时，要尽可能地收集有关资料
决策的制定是根据事实而不是你个人一时的情绪好恶。
（5）往后退一步，把问题做一番审慎的思考
惟有正确的决策才能解决问题。不同的人有不同的才能，有些人擅长数字，有些人擅长文字，有些人则对史哲有天分。在做决策以前，要把你小组工作人员的才能派上用场。
（6）永远不要违背公司的政策
如果你认为公司的某一些规定有错误，要在私下会谈时向你的上级经理提出质疑，让他知道不能因为“这是公司的政策”或是说“这些事情公司一直都以这种方式处理的”，就让一个不好的制度一直持续下去。一个经营成功的公司不会把已经确立的各种制度都当作是绝对的。创新的构想之所以会产生，往往是因为人们从不同的角度去思考问题的结果。
（7）对上级做的决定不满意时，需双方冷静讨论
如果你对上级所做的某项决定不满意，你要冷静地与他讨论这一个问题。讨论之后若仍然不满意，那么有三种选择：一是接受这项决定并给予全力的支持；二是将这个问题通过投诉程序向更高阶层反映；三是辞职，不要嘀嘀咕咕地接受这个决定，然后又在你的小组人员面前大加批评。你不是拿了薪水到公司来制造纠纷的，或是把你的工作同仁弄得无所适从，而且就算让你和每一个员工都不支持的决策撇清关系，也不能因此便赢得伙伴们的忠诚。
（8）干着急并不能解决事情
把事情从头到尾想一想，如果需要找别人帮忙时，不要觉得很勉强。
（9）对特别的待遇，需一视同仁
当你的工作人员中，有人向你要求一些比较特别的待遇时，你要在同意之前仔细地想清楚。如果你同意让你的秘书延长他的假期，而却又拒绝其他人相同的要求，那你会表现得前后不一致，你的员工也会觉得很不满。
（10）特殊情况特别交待
你若决定因某些特殊的情况而放员工一天假，那你要把特殊情况的内容向员工说清楚，否则员工可能会将之误认为是一种惯例。假定有两个星期因为业务较清淡的关系，你特准员工提早下班回家，那么这并不表示员工第三个星期也可以提早回家。
作为领导要有这样的“心计”，同样作为一个普通人也要有这样的“心计”，即凡事三思而后行，想好了再做。
4.危险的事：算计在先，应变在后
在商业领域所涉及的变数太多，有政治上的突发事件、经济中的政策调整、法律上的变动，还有自然界的风险、市场需求风险、财务风险等，举不胜举。而这些复杂的情况也不是一个人、一个企业甚至一个国家能面面俱到地考虑到的，更不可能事事都能未雨绸缪，预先做好准备。那么，公司要顺利地继续发展，不再失败，要有应变的能力。
广东金龙集团在创业时只是一个默默无闻的小企业，但它的公司老总黄达却很有应变能力，他当时看准了中国的保健品市场，于是想方设法与广州某科研机构联系，希望他们能帮他研制出一种怡口爽神、健体增智的新型保健饮料。在金龙集团提供了市场构想及饮料部分原始数据后，这个研究所答应了，签订合同后，金龙集团向这个研究所提供了500多万元的研究经费。在这一过程中，黄达考虑到万一乙方失败或中途退出，造成研制计划不能如期完成所带来的后果，于是多了一个心眼，要求研究所把他们的研究进展情况有个详细的书面报告，并且派了几个刚从某化工厂挖来的研究人员以协助之名参与开发研制，了解进展情况及实验细节。
果然，当这个研究所把饮料试剂开发出来后，该所的领导打起了小算盘。因为这个饮料试剂的效果无论在色泽、口感还是成本上都是相当成功的，于是他们想自己筹措资金建立饮料厂独占市场，而不愿与金龙集团分享成果。研究所对外宣布开发过程由于种种因素陷入停滞状态，无法继续下去，该研究所愿意赔偿300万元并向金龙集团道歉。
面对这个情况，黄达并没有感到突然，因为他从研究所递交的报告及他派去的研究人员的汇报中就隐隐感到不对，觉得研究所想背信弃义，独自享受成果。在这种情况下，一般的公司也只好自认倒霉，接受不足的赔偿。然而黄达却有自己的防范措施及应变措施，他马上想出了高招：用高薪高福利去挖人才，尤其是这个研究所的几个对试验起关键作用的专家，同时他抢先向国家专利局申请了专利。双管齐下，专家如约而来，研究所既失去了人才，又无法合法地生产，最终金龙集团如愿以偿，得到了新型保健品饮料的科学配方，在两个月后一炮打响。黄达的应变能力在这场风波中也得到了充分的印证。
在做事过程中，再精明、再厉害的企业家也不可能把可能遇到的危机想得面面俱到，做得十全十美，总会有疏漏的地方。再加上受个人能力的限制，就算最会防范的人，也难免不出错，没有风险和危机。只能在若干个商业处事的基本原则基础上加以概括性、原则性地防范。因此，这就给我们提出了一个新的要求，也是进一步的要求，即善于去应变。应变作为防范的重要组成部分，更具有一种灵活的主动性，不仅有效地防范住危机的进一步蔓延及困难的加大，而且也能对以后更成功地进行防范提供依据和借鉴。
一般来说，我们在防范危机的同时要做到善于应变，就要注意以下几点：
①针对与发生危机有关的各种可能因素，拟订一份周详的切实可行的防范危机的计划。
②按照防范计划进行周密的布置和安排，对每一个环节进行逐一落实，明确具体防范办法。
③要建立早期预警系统，及时发现出现危机的苗头并高度重视，宁可“小题大作”，要彻底灭绝那些易引起危机之火的小火星。
④把防范危机的注意力向那些易被遗忘的角落里延伸，因为很多危机的出现都是在不引人注意的地方萌发的。
⑤防范措施要切实可行，不能做表面文章，摆花架子；否则，危机一旦来临就会招架不住。所以，对防范措施的贯彻要深入，要有严格的要求。
⑥危机的发生，有的是因为客观原因酿成，有的是主观原因。如果只顾眼前利益，就会发生决策上的失误，一步走错，满盘皆输。最好建立科学决策系统，防止由于最高决策者的失误而造成的危机。这种对自身失误的防范是很明智的做法。
⑦要留有预备队，作为补救战场危机的机动力量。尤其是公司要有防范危机的物质准备，比如，要留有一定的机动资金等，以应急于危难之际。
在公司巩固成果、继续发展的过程中，常常再周密完善的防范也不能完全杜绝危机的发生，只是能够减少它的发生，因此要具备突发情况出现时的应变能力。
5.善做事者，不冒无谓的风险
近年来，温州购房团在全国各地频频出击。人们只知道他们“下单迅速，团体购买，出手很大，快进快出，富有视觉冲击力”，却很少关注他们“心细”的特点。
“温州人对市场的分析太细致了，”一位房产公司老总佩服地说，“他们先分析秦皇岛的环境要素对房地产升值的影响力，再分析中央取消‘夏都’、秦皇岛市投入100亿元资金改善城市基础设施，扩张了房地产升值空间，又将秦皇岛目前每平方米3000元左右的房价与对岸大连每平方米1万元的房价做比较；为了了解当地的生活水平，他们会向餐馆服务员详细询问每月的工资收入等，最后才认定秦皇岛的房价有上升的空间。”
赚钱需要胆大，这点是毫无疑问的，但也需要心细。克劳塞维茨在其大作《战争论》中指出：一个优秀的将军，勇气与谋略应该平衡发展。勇大于谋，会因为轻举妄动而导致失败；谋大于勇，会因为保守而贻误战机。
商场如战场，这个观点同样适合于厮杀在商业战场上的人们。勇敢不是瞎撞乱闯，而是以自身知识和经验为后盾，凭高屋建瓴的远见卓识、果敢迅猛的冒险精神，当机立断地做出决策并付诸实施。
有理智的勇敢是冒险，无理智的勇敢就是冒进。想赚钱一定要分清冒险与冒进的关系，要区分清楚什么是勇敢，什么是无知。无知的冒进只会使事情变得更糟，你的行为将变得毫无意义，只能惹人耻笑。
不可否认，改革开放之初就发财的那些人，“胆大”之于“心细”要多得多。因为那个时候人们还没有商业意识，以“经商”为耻辱，各项法律法规也不完善。所以，市场机会多如牛毛。而现在呢？如果你不仔细分析市场，就没头没脑地乱闯，那失败是一定的。
在探讨中国企业成长史时，一些数据颇能让人震撼：中国企业平均寿命7年左右，民营企业平均寿命只有3年，中关村电子一条街5000家民营企业生存时间超过5年的不到一成。中国很多企业之所以稍微上规模就容易“雾失楼台，月迷津渡”，本质原因就是不能正确地认识什么是有胆识的冒险，什么是无理智的冒进。稍微取得点儿成绩就发昏，极易做出快速扩张的决策，而且缺乏科学的战略计划，又不注意基础管理，当然容易导致失败。
冒险是有代价的。要知道世界上绝没有万无一失的做事之道。那如何规避风险呢？就需要在“胆大”的同时还要“心细”。
6.做事要有分寸，谨慎而不寡断
