创新是青年管理者最不能缺少的能力，管理者要拥有创新思维，还要积极支持企业的创新。创新是经济增长的火车头。在目前世界日新月异进步的时代，没有创新开拓的能力，就是抱着钱袋子，也不会赶上时代的潮流。
今天创新的概念已经不单单指产品的创新，企业的思维、文化、管理，企业的经营从范围、方式、用人等都已经列入创新的开拓范围，也就是说真正的创造性在于老的情形中发掘出新的可能性。
1.通用发展壮大的历史——不断开拓
今天这个时代，几乎所有的大型企业，诸如通用汽车公司、IBM以及美国电话电报公司，都同样面临全球性的改变。在这种改变面前，许多一度企业的前景并不是很好。惟有通用的变革创新，成为目前惟一值得借鉴的企业典范。
早期的通用公司集中于各种重电设备，并未想到发展厨房里的各种电器产品。仅有的消费性产品，是由灯及电扇。尽管通用公司在1894年推出电风扇，在1905年生产了熨斗，在1908年开发烤面包机成功，但它对发展厨房电器产品，仍持谨慎的态度。
休斯及李察逊的成功促使通用对各种电气化烹饪设备及冰箱进行研究，后来决定将这方面的业务与太平洋电热与休斯电热公司合并。这家新公司提供一系列家用电器产品，包括暖炉、电炉、电咖啡炉、缝纫机及三种电熨斗。
1913年，科芬成为通用公司的董事长，而艾德·莱斯继任为总裁。在莱斯任总裁的期间，通用公司生产出更多的电器产品，这在一个国家工业化的过程中是非常需要的。
1922年，欧文·杨格成为通用电气的董事长，而史渥普成为总裁。通用电气在1892年的营业额为1200万美元，到了1992年，增长至2亿4300万美元。
二十世纪初，是美国经济高速增长的时期。史渥普及杨格都认为，通用未来能否成功，关键在于家庭电器用品是否能够普及。如果通用的电器产品能以低廉之价供应，且品质可靠，则需求必然大增，进而使得用电的需求增加，使得通用的发电机及配电产品销路上升。
1940年，查理士·威尔逊继史渥普成为通用的总裁，并在该公司服务到1952年。在二次世界大战期间，华盛顿政府征借威尔逊去主持战时动员委员会。因而，在征借期间，退休的史渥普又回到工作岗位，暂代威尔逊的职位。在战时，通用公司为了供应军需用品，而暂停消费性产品的生产，从而也发展出不少与国防有关的技术，如飞机引擎、雷达、核能等。产品多样化的结果，使得通用公司的文化产生转变。
在1963年，董事会延聘包士为公司的总裁。包士曾主管通用的照明部门，成绩斐然。在历经柯迪纳暴风雨似的领导之后，包士友善、可亲的形象及循序渐进处理问题的方式，确实很受欢迎。包士从1963年起领导通用电气公司，并在1968年升任董事长。他广泛地对各种事业进行少量的投资，观察哪些可以茁壮成长，哪些会受到挫折。韦尔奇比喻得巧妙：他想让1000朵花同时开放。除了继续对电脑及核能事业进行投资外，他也进入组合房屋、携带式设备及通用信用卡等领域，并对飞机引擎及塑料事业再投资。包士这种行为的可议之处是：他的某些投资，尤其是在个人服务及教育等方面，金额庞大但却成效不彰。
回头看来，包士在位期间，将策略规划的观念带进通用公司，给他的后来者打下了良好的基础。
琼斯在1972年6月23日被选为通用电气的总裁，而在次年的12月15日，被选为董事长兼总裁。琼斯接掌公司的时机不错，正受惠于美国20世纪60年代的经济扩张期，而赢利则为4亿7180万美元。这是1965年后，通用的销售毛利首度超过5％。
尔后，外在不利经济因素开始影响通用的财务报表。通用在20世纪70年代初期预测到能源短缺的问题，但却没有料到接踵而来的高通货膨胀。琼斯为了保护通用不受通货膨胀的侵蚀，在1976年，以23亿美元的代价，买了一家名叫犹他国际公司的矿业公司，这家公司的采矿权绝大多数均在澳洲。从此，通用也掌握了若干天然资源，诸如煤、铜、铀、铁、石油及天然气等。这让通用进入了很多新的领域。
尽管琼斯在担任通用董事长期间，遭遇过两次世界性经济不景气，但公司的表现仍然可圈可点。在他接掌公司的前一年，也就是1971年，公司的年获利为4．71亿美元，平均一天超过100万美元。到了1979年，通用是世界上最大的电器制造商，且在电机、核能及航空等方面，也居世界领导地位。在1965—1979年间，通用的年销售额成长超过两倍，达到196亿美元，而赢利更高达12亿3000万美元。在1979年，通用拥有员工40多万人，股东人数则为56万人。实验室中所研究的高科技产品，也开始商业化并获取利润，如工业塑料、电脑断层扫描器及矽晶产品等。
2.打破传统，实施新的发展策略
几乎所有的企业都有约定俗成的发展规律，即使是新的管理，也往往遵守这个根本不存在的规律。通用就是如此。
通用在传统上主张培育自己的业务分支而不愿从外部收购。但在80年代中期，韦尔奇迈出了引人注目的一步，破坏了这由来已久的传统。
1985年12月12日，通用电气公司以62．8亿美元收购了通讯业巨人RCA，包括NBC电视网，NBC对于RCA来说，其地位恰似镶在王冠上的一颗珍珠。那时候通用电气公司是全美第九大工业公司，而RCA在全国服务业公司中位居第二。通用的服务业就这样成为通用的重要组成部分。
强强联合，通用和RCA组成了一个销售额高达400亿美元的新的超级企业，列居《财富》500强的第七位。
通用的领导艺术发展研究机构——克顿维尔（Crotonville）学院当时的主管詹姆斯·伯格曼，称购并是杰克·韦尔奇迈出的最为反传统的一步。韦尔奇认为那是对他的恭维。他力求发展为通用电气公司带来高速成长性的业务，由此杰克·韦尔奇开始了不同寻常的通用的出售和并购之路。
继通用—RCA合并之后，通用电气公司期望从服务业和科技产业获得80％的收入，以便实现韦尔奇在80年代早期提出的目标之一。
两年后的1987年，韦尔奇又出人意料地采取了另一项反传统措施：放弃通用最珍爱的业务之一，同时收购了医用诊断领域的一家公司。
一段时间以来，全美电视机和录像设备的最大制造商——通用的家用电器分部，一度陷入困境，但也不是完全的困境。当时的家电业务名列全球第四位，但杰克·韦尔奇认为要想把它变成第一位是“完全不可能的”。因此他决定放弃家电制造，而将它的资源用于支持具备成为市场领导者潜力的事业。
1987年6月，通用将该分部转让给最大的电器公司托玛斯公司（ThomsonS．A．）。作为交换，通用获得了Thomson-CGR医用成像设备制造分部，这个分部每年在欧洲出售近7．5亿美元的X光设备以及其他医疗诊断机器。这给通用提供了进入欧洲医疗诊断市场的捷径。
韦尔奇的这一举措遭到了媒体的剧烈抨击，因为他出售了一家像苹果派、棒球一样堪称美国典型象征的事业部，而且他出售了制造行业众多的就业机会。韦尔奇毫不在意这些批评，他认为要想打败对手，就不得不努力争取在其业务领域市场占据领先地位。
两年之后的1989年，这位董事长又一次发动变革：重新审视通用对待员工的态度。目睹了80年代的大裁员，许多员工对此至今仍记忆犹新，对自己的工作及未来感到惴惴不安，他们迫切需要找回自信。韦尔奇带给他们的正是他们所需要的。
1989年的韦尔奇意识到通用员工们才是富于想像力的新办法不可或缺的、永不枯竭的源泉。允许他们参与公司的日常工作可以改善经营并极大地提高劳动生产率。这种方法有一个更为突出的好处：它使工人们——这些公司大裁员行动中的幸存者们，对他们的工作更安心。
利用员工的智力，这对杰克·韦尔奇和通用电气公司来说是一个重大的改变。
于是，韦尔奇开始实施他的倾力解决方案，这是专为利用员工智力而设计的，以便有效地将思考与辩论的层次扩大到公司的每一个角落。结果，通用成为第一家在如此大规模的基础上实现这种方案的公司。这个计划也取得了非常可观的效果。
杰克·韦尔奇曾打破了通用旧的管理体制，对于通用的开拓发展也走了与以前完全不同的路。超出常规，成绩斐然。青年管理者一定要具备与杰克·韦尔奇一样的谋略和胆量，大胆使用有效的方式，为企业寻找更有效的管理方式和利润更高的业务领域。对于开拓来讲，过程并不重要，关键是你得到怎么样的结果。
3.精明地工作，不断给自己充电
想要开拓创新，管理者就必须有足够的创造力。这种创造力要求你不断地进行创新，超越自我，永不满足。通用公司总裁杰克·韦尔奇就是个人和公司的变化大师和创造大师。他从不坐着不动，他所领导的企业也一样。在他眼里，没有最好，只有更好。
所以，杰克·韦尔奇的首要任务就是不断地改变自己。他认为总裁们必须改变自己，他们必须学习新技能以使自己更能派上用场，这样才能保持足够的创造里，才能跟上时代飞速发展的步伐。
公司也必须时刻注意创新发展，停滞不前的机构正在走向企业的墓地。
杰克·韦尔奇已经证明了自己是个人和企业两方面改革的大师。韦尔奇从不固步自封，他创造的公司也是一样。
杰克·韦尔奇强调新思想的重要性。
每一天都不同，每一天都是挑战。“谁没有思想了？”韦尔奇问道，“如果你从来没有过新思想，那你最好辞职。每天我们醒来，都有一大堆机会。如果你是一家市值700亿美元的大公司，你会犯很多错误，而纠正错误的机会几乎是无穷无尽。我们改进的机会随着时间而增加，而不是减少。”这种特别积极的态度认为可以对事情加以筛选、改进和解决。而且这种方法很奏效。
管理着必须不断地学习，深入到基层。他们必须剥离外层。总裁们必须寻找要解决的问题。然后是另一个问题，接着还有下一个问题。韦尔奇是工程师出身，他一直保持着提问题和探究正在发生什么事情的习惯。
杰克·韦尔奇还要求管理者必须重视自己的工作，这是保持旺盛精神和足够创造力的前提。事实上，不论对于哪一个人，你的工作必须很重要。杰克·韦尔奇在做了心脏搭桥手术后还掌管GE，迪斯尼的迈克尔·艾斯纳心脏病发作后还继续工作。他们期待有丰厚的回报，但他们的目光会超越仅仅为了金钱这种狭隘动机，引起他们兴趣的总是前面那些不确定的新情况和新问题。
同样，管理者在工作之余也应该有自己的生活，这使保持新鲜思维不可缺少的。
“我花了很长时间完成工作，”有一次韦尔奇说。他不属于那种总是提到每天工作23小时，只睡5微秒那样的强壮型的总裁。（当然，他不反复谈及此事并不意味着他工作时间不长。只是因为那没什么大不了。）虽然看起来有点奇怪，但韦尔奇还是过着一种GE以外的生活。那是一种相当普通的生活。对于他这样极有权势，极为富有的人而言，那是很安静的生活。住在一所高尔夫球俱乐部对面保证了第一个球座绝不会很远。他从不用闲暇时间做一些非总裁管理者做的事情或其他肤浅的事情。他喜欢卸下那些妨碍他的包袱，给自己充电。真是太聪明了。
杰克·韦尔奇告诉青年管理者们，要想使自己的工作效率更好、有足够的创造精神就必须不断地改变自己，有良好的工作方式和工作态度。只有管理者始终保持高度的创造精神，他所管理的企业才会有所创新和发展。
4.互联网——通用新的动力
杰克·韦尔奇不断给通用寻找新的“水源”，互联网成为他新的猎物。
从1999年上半年开始，通用在其原先的全球化、服务、和六个西格玛三大发展战略之上又加上了电子商务，使之成为这家百年辉煌的公司在新世纪保持持续高速发展的一个新的、同时也是最重要的动力。
这一变化在整个西方企业界都产生了巨大的影响。通用之所以做这样的改变，原因很简单：积极开拓的通用董事长杰克·韦尔奇皈依电子商务了。韦尔奇曾经因拒绝在办公室安装计算机而被人称作为“电脑盲”。但是他的脑筋一经开化，就深深地钟爱上电子商务，宣布电子商务是通用的一个重要发展战略，决定将整个通用投入到这场“工业革命以来最重大的产业革命”之中。
杰克·韦尔奇80年代初上任以来，曾在通用内部推动了数次影响深远的变革。电子商务成为通用最重要的发展战略后，立刻在公司所辖的全球每个角落受到了最具韦尔奇特色的推动——铺天盖地的宣传、充分甚至夸张的强调、不遗余力的推广、人人参与的要求以及不断的反复，最终使所有人都接受、认同、并主动地去推广。进入新世纪后，“通用的每个CEO都有三个最首要的任务，那就是互联、互联网、互联网”！
杰克·韦尔奇为了使生产力最大化，为了使公司保持两位数的高速成长，杰克·韦尔奇实施了一系列的新战略。这些战略一个接一个地推出，有时甚至是同时有多个战略并行操作。
网络战略则是其中最新的一个。杰克·韦尔奇把网络战略看做是自己的第四代战略。
这四代的战略分别是：
倾力合作。通过该战略实施，通用电气的所有员工获得了参与公司管理及向管理人员提出批评和意见的机会。
全球化。该战略使得通用电气成功地进入全球经济发展最快的各个市场。
6δ质量控制。通过该战略的实施，通用电气的产品和流程得以达到6δ的质量水平。
第四个最新战略就是电子商务。
但大公司要想进入网络经济，需要相当的时间进行相应的调整，通用电气也不例外，这对杰克·韦尔奇是一个很大的挑战。例如，大多数零售业巨人对于在线销售便持有犹豫的态度，由于担心网上的“虚拟经济”与传统的“砖瓦”式的零售经营方式纠缠不清，零售商们的网络化速度十分缓慢，他们首先必须确保网上经营模式能够保持以往的利润水平。
另一方面，由于规模大且实力雄厚，大公司承担风险的能力也更强，所以大公司对于创新的顾虑也很少，他们更多地考虑变革公司，把公司变为真正的网络化公司。他们希望创造一种全新的经营模式，叫做“电子化的公司”。
电子化公司最核心的本质特征就是把网技术融合到公司的经营模式之中，具体来说，包括两个方面：业务流程处理方式的电子化以及产品销售的在线化。
