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第5章 3真诚地赞赏他人

实现成功交际的另一个重要原因是他懂得赞美的意义。赞美在任何时候都受欢迎,这是人性中的一个弱点。人们都有一种双重需要,即被人称赞和称赞别人。我给你好话,你给我好感,这是符合人际交往的酬赏理论的。

普迪南是驰名出版界的普迪南图书公司的总经理,有一次,他为了使与出版界有密切关系的一个议案得以通过,在议会中颇费心机地进行游说。但是当时他处在十分困窘的地位,甚至连他的法律顾问都对此事感到绝望。然而普迪南并不气馁,他独自站在许多位高权重的人中间,而那些人正想阻止这个议案的通过。

在这件事情中最糟糕的是,议长柯皮顿对这个议案也是表示反对的。

可是最终,普迪南依靠柯皮顿的力量获得了胜利,这个议案,终于呈交国会通过,成为一条法规。

普迪南用何策略获得柯皮顿的支持,完成了这重要使命?很简单,普迪南把柯皮顿当做一位不偏不倚的审判官看待,在谒见柯皮顿之时,普迪南自始至终称呼柯皮顿为“钧长”,称委员会为“钧会”,完全使用法庭的术语。

将他高置在法座之上,最终以颂扬获得胜利。

恰到好处地颂扬是一种有效方法,它可以维护别人的自尊心,获得别人的善意协助,领袖之才几乎都是使用这一策略的高手。美国总统罗斯福便是一例,他有一种本领,对任何人都能给予恰当赞誉。

林肯也是善于使用赞誉的高手。韦伯这样评价林肯:“拣出一件使人足以自矜并引起兴趣的事情,再说一些真诚又能满足他自矜和兴趣的话,这是林肯日常必有的作为。”

林肯曾说:“一滴蜜比一加伦胆汁能捕到更多的苍蝇。”

如果每人吐露内心深处的愿望,那个愿望就是:“受到别人的赞美。”要促使员工努力地为你效劳,赞美是你不可缺少的重要手段。赞美或许不是唯一的方法,但是极为有效的方法。在赞美下属的过程中,必须遵循以下六大法则:

1.在别人面前赞美下属

当上司直接赞美下属时,对方极可能以为那是应酬话、恭维话,这样效果并不能令下属有荣誉感,而只觉得这是上司对下属的一种安慰。

赞美若请第三者代为转达,效果便截然不同了。此时,当事者必认为那是认真的赞美,毫无虚伪,于是真诚接受,感激不已。

可想而知,在深受感动之下,这位下属会更加努力地工作。

事实上,在我们的周围,可把这种方法派上用场之处不胜枚举。

2.赞美要及时

赞美是对一个人的工作、能力、才干及其他积极因素的肯定。通过赞美,人们了解了自己的行为活动的结果。可以说,赞美是一种对自我行为的反馈,这种反馈必须及时,才能更好地发挥作用。

一个人在完成工作任务后总希望尽快了解自己的工作结果、质量、数量、社会反映等。好的结果,会带来满意愉快的情绪体验,给人以鼓励和信心,使人保持这种行为,继续努力;坏的结果,能使人看到不足,以促进下一次行动时的改进,以求得好的结果。

同时,人们需要尽快了解反馈信息,从而对自己的行为进行调整。巩固、发扬好的,克服、避免不好的。如果反馈不及时,时过境迁,人的热情和情绪已冷,这时的赞美就没有太大的作用了。

早期的美国福克斯公司,急需对一项重要的技术进行改造。一天深夜,一位科学家拿了一台确能解决问题的原型机闯进总裁的办公室,总裁觉得这个主意非常妙,也非常高兴,琢磨着该怎样给他奖励。

总裁弯下腰把办公桌的大多数抽屉都翻遍了,总算找到了一样东西,于是躬身对那位科学家说:“这个给你!”他手上拿的竟是一根香蕉,而这是他当时能拿得出的唯一奖酬了。

自此以后,公司设计出小小的“金香蕉”形的别针,作为该公司对科学成就的最高奖赏。

不仅是重大的科技成果要及时奖励,对下属的点滴微小成绩,领导也应重视,及时加以鼓励。

为了及时表示酬谢,美国惠普公司的市场经理,竟把几磅袋装水果送给一位推销员,以奖励他的成绩。另外一家公司的“一分钟经理”提倡“一分钟表扬术”:“下属做对了,上司马上会表扬,而且很精确地指出做对了什么,这使人们感到经理为自己取得成绩而高兴,与自己站在一条战线上分享成功的喜悦,然后鼓励自己继续努力,只需花一分钟时间。”下属们对“一分钟经理”的做法颇为推崇。这位经理说,帮助别人产生好的情绪是做好工作的关键,正是在这种动机的指导下,他实行了“一分钟表扬术”。这样做有三重意思:第一就是表扬要及时;第二是表扬具体,准确无误,不是含含糊糊;第三是与部下同享成功的喜悦。

3.赞美要真诚

管理者赞美下属要真诚。管理者在尚不了解下属的情况下,只能讲些“年轻有为,前途无量”,“干得不错”之类的公式化语言,很难打动人心。

人们希望得到赞赏,但赞赏应该能真正表明他们的价值。也就是说,人们希望你的赞赏是你思考的结果,是真正把他们看成是值得赞美的人,并花费了精力去思考才得出的结论。

真诚的赞美要有一定的前提,失去前提,真诚便无以寄托。

言之有物的赞美能真正指出对方的心血、精力之所在。对一位下属如果只说他很能干,就不如说他某件具体事办得很漂亮更“实”些。一位工作有成就的人,听到的恭维话自然很多,你泛泛地称赞他的工作、能力,就如同把水倒进海中,毫无影响。如果你对他的工作确有了解,或者你作为外行能了解他的工作性质、意义,并以此称赞他,那么这种称赞的效果就会好得多。

赞美别人要符合实际,既能达到沟通的目的,又不违背客观事实。如果确实不了解对方,暂时无法达到思想的沟通,还不如从具体事物入手,以达到感情的沟通。

如对部属,可以从所得的印象入手,谈谈留下的好印象;对新交来的尚未细读报告,可以夸奖一下行文工整或字体优美之类。它是客观存在的,包含了对方的劳动,你的称赞自然就比较接近实际。

4.赞扬必须公平、公正

管理者赞扬下属,实际上是把奖赏给予下属,就像分蛋糕,也需要公平、公正。

有的管理者不能摆脱自私和偏见的束缚,对自己喜欢的下属极力表扬,对不喜欢的下属即使有了成绩也看不到,甚至把集体参与的事情归于自己或某个下属,常常引起下属们的不满,从而激化了内部矛盾。

要做到公正地赞扬下属,管理者必须妥善处理好下面几种情况:

(1)称赞有缺点的下属要公正。有时下属缺点明显,比如工作能力差、与同事不和、冲撞领导等,这些缺点一般都被领导所厌恶。其实,有缺点的人更需要称赞。称赞是一种力量,它可以促使下属弥补不足、改正错误,领导的冷淡和漠视则会使这些人失去动力和力量,无助于问题的解决。在一般人心目中常常这样认为,受到领导称赞的人应该是没有很多缺点的人,受到赞扬应该把自己的缺点改掉,才能与领导的称赞相符,同事看了也提不出意见。

(2)称赞比自己强的下属要公正。在管理的员工之中,人际关系比较复杂,成绩突出而把姿态摆在管理者之上的员工不计其数;一些下属在某些方面也超过管理者,从而使管理者处于一种不利局面。有些小肚鸡肠的管理者容不下这些比自己强的人,对这些强人或超过自己长处的人不敢表扬,这也有失公正。

(3)对自己喜欢的下属,称赞时要把握好分寸。管理者与下属交朋友很常见,每个管理者都有几个比较得意的下属,不仅工作合作愉快,而且志趣相投。称赞这样的下属要不偏不倚,把握好分寸,不能表扬过多,也不要不敢表扬。表扬过多,如一有成绩就表扬,心情一高兴就夸奖几句,喜爱之情溢于言表,很容易引起其他下属的不满,这样与其说是向着自己喜爱的下属,倒不如说是害了他。有的管理者怕别人看出与某个下属关系密切,因而不敢表扬,这也是错误的做法。

(4)不要把集体的功劳归于一人,也不要据为己有。单位的工作成绩往往是下属和管理者集体智慧的结晶,是齐心协力的结果。评功论赏时要表扬集体,不能归于一人,否则有失公道。

有的管理者贪功心切,为向上司请赏,汇报工作时往往把成绩据为己有。这种做法很不明智,其他管理者可能把这样的信息反馈回来;如果这个管理者与上司不和,那么其上司也可能会调查取证,迟早会露馅。

5.赞美切忌空洞化

有一位友人的女儿正在学习吉他,他们的居处隔音效果不甚理想,所以这位友人经常被迫聆听生涩的吉他声。有一天,女儿又弹了起来,他漫不经心地说了声:“不错。”

女儿立刻生气地说:“哪里是不错?不要轻易下断语!”说完收起吉他离去。据说,从此以后,很长一段时间不曾听到吉他声。

这位友人赞美女儿的方式显然不恰当。当然,如果他是出于真心的赞美,在女儿生气时,就应该说:“我认为你弹得很好才赞美你,你对自己应该有信心才对啊!”相信效果必然不同。

这种情形与赞美下属一样。赞美之词若是不着边际,极可能让对方误解,误认为是挖苦自己,如果能具体指出好在哪里,对方便不会产生反感了。

另外,提出毛病虽是好意,但如果经常予以不痛不痒的赞美,对方习以为常之后,便不再心存感激了。一旦当事者本人认为不值得赞美而予以赞美时,他不会心存感激;当你真心诚意要赞美时,反而得不到预期的效果。

有一位资深教师曾表示:“不要轻易赞美人!”他的意思是说,如果学生没有特别的成果,经常赞美他,极易让学生对老师的赞美感到不屑。一个人如果达成了既定目标,则务必予以真诚的赞美。

6.赞美要得体

聪明的职员在被当众称赞时,通常说声表示感激的“谢谢”就及时离开了,这主要是不习惯周围人妒忌的目光。

因此,在众人面前称赞他人,必须注意:

(1)是否会令被称赞的人产生不必要的困扰,比如周围人的嫉妒等。

(2)称赞是否恰到好处?比如你要考虑称赞得是否实事求是。管理者称赞职员时,应该注意不要在众人面前大加宣扬,不要当众给他造成不安。你可以在他不在场的时候,当着个别同事的面对他加以称赞。实际上,这种“暗中称赞”也是不可取的。

竞争意识是人人都有的,人总是自觉不自觉地和他人进行比较,所谓的优越和自卑也就因为这样的比较而产生。因此,虽然不在大庭广众之下称赞某个人,而是在个别职员面前称赞他的同事,由于此种竞争和比较意识,后果也是非常严重的。

管理者要赞美下属时,特别是被称赞者不在场时,必须考虑其他人的颜面和感受。

如何才能照顾周到呢?这确为一件不容易的事。最好的办法就是与其给自己造成不必要的损失,倒不如不进行这样的称赞。你只要做到心里有数,对于当场者给以适当的慰勉,未尝不是件令人高兴的事。

作为管理者,应该避免对不在场的人进行称赞,尤其不能将在场者同不在场者进行比较,褒扬不在场者,直接或间接地指出在场者的不足,这对于各个方面都没有好处。

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