第5章第4节促使对方与你合作 (4)
罗斯福回答说：“胡说，我一点儿都不认为你儿子有什么不对。不
过，一个人如果在家里得不到合理的对待，他总会想办法由其他方面
得到的。”
几天后，罗斯福无意中碰到那个男孩，就对他说：“我听说你离家
出走，是怎么回事？”
那男孩回答：“是这样的，上校，每次我有事找爸爸，他都会发火。
他从不给我机会讲完我的事，反正我从来没有对过，我永远都是错
的。”
罗斯福说：“孩子，你现在也许不会相信，不过，你父亲才真正是
你最好的朋友。对他来说，你是这世上最重要的人。”
“也许吧！上校，不过我真的希望他能用另一种方式来表达。”
接着罗斯福去告诉那位老友，发现几件令其惊讶的事实，他果然正如
其儿子所形容的那样暴跳如雷。于是，罗斯福说：“你看！如果你跟儿子
说话就像刚才那样，我不奇怪他要离家出走，我还觉得奇怪他怎么现在
才出走呢？你真是应该跟他好好谈一谈，多了解他，多理解他的想法
才是。”
没有比沟通再简单的了。长久以来，人们相信大声吼
叫就是强悍，顽固不化等于无所不知，争论不休就是正直的表现。
人与人之间充满矛盾、贬抑、谴责、扭曲，常常以一种“我是老板，你不过是在
这儿讨生活”的态度对待别人，即使在最大、最有名的
公司里这些现象也是司空见惯的。主管们似乎拥有天赋的“骂人
权”，当然还享有窗边的办公室以及历时两小时的午餐。这一套不成
文的法则却通行于家庭、学校以及其他各种组织机构里。谢天谢地，
所有的人，主管与部属、父母与子女、老师与学生都要感谢那
段日子终于过去了。
现在，不论是在工商界还是在其他领域都开始重视良
好沟通的重要性。有能力做有效沟通的人才能真正激励别人，也才
能将好点子转化为行动，这也是所有成功的基石。
克莱斯勒汽车公司前任董事长杰利?克林华曾经把以前大公司
内的沟通状况比喻为一种小孩子玩的游戏。他说：“如果两个住在隔
壁的少年有事要商量，他们只须走过草坪讲几句就弄清楚了。可是
如果这两位少年是属于公司的两个不同部门，那就有趣了。一位少
年会先告诉他哥哥，他哥哥去告诉他妈妈，他妈妈再告诉他爸爸，他
爸爸走到隔壁告诉另一位父亲，隔壁那位少年的爸爸就会告诉他妈
妈，最后隔壁少年终于得到了那个信息，可是他想：隔壁那家伙到底
想告诉我什么呀？”
克林华在担任董事长时曾说过：“在克莱斯勒，我们一定要打破这
些藩篱。一位线上装配员如果需要另一个人的配合以改善线上工
作，他只须走过去告诉他就可以了。千万别报告工头，工头又报告领
班，领班报告主管，一层层报上去，半年以后，装配线上的另一个人还
搞不懂你到底要他怎么做。”
有效的沟通，实际并不复杂。说到底，每个人
每天都在跟别人沟通，而且是从小就一直在做的一件事，起码大
家都如此以为。可惜的是，在成人的世界中，真正的、有效的沟通实
在是不多。
其实，要想学会有效沟通，并没有什么真正的秘诀，只有几点最
基本的观念。以下是三条成功沟通的基本原则：
第一，视沟通为最重要的任务。
第二，对别人保持开放的态度。
第三，创造融洽的沟通气氛。
不论你工作时多么分秒必争，你绝对必须保留沟通的时间。再
高明的主意，不拿出来与人分享，仍是一文不值的。有许多方式可以
完成沟通——开会、与同事面对面讨论、在饮水机旁打水时、与人一起步行
经过走廊时、在餐厅用餐的半个小时都可以。重要的是，沟通永不终
止。
摩根银行的总裁道格拉斯?华纳把这种直接沟通的方式引进了
自己的银行。他说：“我们的主管必须走出自己的办公室，到处走动，而
不是坚持每个人都必须走进他的办公室里谈话。”
一个礼拜之内，华纳或他的高级助理总要与摩根银行的三四十
位高层主管在一起喝几次咖啡。进行“眼对眼、直接而非正式的沟
通”。当
然高层主管之间也同样适用。华纳说：“我们总共有三百多位处长，
每天中午一起在大餐厅聚餐——除了在纽约本地的，也邀请来访的
海外主管。这样每天都能有共同讨论的机会。”
美国航空公司的母公司AMR公司董事长罗伯特?克兰戴尔有一
间巨大的会议室。每周一，他大部分的时间都在会议室里与公司各
部门主管谈话，聆听他们的想法。克兰戴尔曾经说道：“像昨天早上，
我们的高层主管与各部门各派出8～12位同仁不等，一起研讨相
当繁复的分析工作。
“我们希望弄清楚的是，机场目前使用的转运系统在快速的变动
中是否仍合乎经济效益。当初我们设计这种系统时，所处的世界环境与
现在迥然不同，而这将直接影响乘客的输送量，当然也就影响到成
本。结果是我们谁也无法确定这种设计是否值得保留，因为这是个
牵连极为复杂的决定。……通过大家的共同讨论，我们既找到了解
决问题的答案，又进行了沟通。”
是的，他们的获益是两方面的，克兰戴尔可以从专家处得到资
料，而他们也能一起参与为美国航空公司创造未来的远景。这也是
建立信任关系的一种基础。
当然，并不是非得在大会议室中进行的才算是沟通。许多公司
中最成功的沟通方式往往是非正式的。康宁公司的品质处长大卫?
路德说明了该公司的做法：“我称之为向下撒网。到公司底层去弄清
楚到底是怎么回事？他们烦恼什么？他们说些什么？他们反对什
么？你能帮什么忙？”
任何人与人会面的地方，沟通都是不可或缺的关键。有效的沟
通并非只在办公室内进行。它会延伸到家庭、学校、教会甚至科学研
究的领域。
以前，一位科学家可以终其一生，专心一意地在研究室中追求自
然界的真理。现在则不然，在今天这个竞争激烈的时代中，即使科
学家也得学会沟通。
罗纳?伊文博士是沙克氏生物研究所的一位声誉卓著的研究教授。
他曾说道：“许多科学家不懂得如何让别人了解他们所进行的研究。
虽然他们清楚自己的研究，也相当了解研究的目的，但是要把这些想
法让实验室以外的人也了解，他们就有困难了，这真的是各阶层主管
工作上最大的限制。你不能说服别人相信你工作的重要性，又怎么
可能争取到经费呢？”
美国前总统里根被尊称为“伟大的沟通者”绝非浪得虚名。在他
漫长的政治生涯中，他已深切体会到与服务对象沟通的重要性。即使
身在总统任内，他还保持阅读选民来信的习惯。他请白宫秘书每天
下午交给他一些信件，然后，利用晚上的时间在家里亲自回复。
克林顿基于同样的理由常常利用电讯与人民面对面
交谈，目的也无非是希望了解人民的想法，并表示对他们的关怀。就
算他无法解决所有人提出的问题，但是克林顿总统亲自现身，聆
听、抒发他自己的想法，本身就具有愿意沟通的意义。
这已不是什么创新之举。林肯一百多年前就采用了
类似的做法。当时，任何美国公民都可以直接向总统请愿。偶尔，林
肯会请助理回复，但他自己经常亲自回复请愿者。
为了这件事，林肯还遭致一些批评。当时正值国家内战、联邦待
援的非常时期，为什么要浪费时间去处理这种小事情？只因为林肯
深深地明白，了解民意乃是身为总统的首要职责，而他很愿意亲自接
触民情。
这样轻松的互动并非偶然。因为其中牵涉到第三条原则：创造
融洽的沟通气氛。
一般人的沟通都有一种普遍的现象：人们不见得会说出自己所
想的，通常也无法以接纳的态度聆听对方所说的，除非两者之间已建
立起互信与共同利益。奥运体操金牌得主，美国选手玛丽?雷顿说：
“你几乎立即可以感觉到一个人是否可以亲近。因为你可以由他的肢
体语言及一些无言的信号看出一个人的想法。你很快可以看出角落
那个人，摆明了一副：‘别来碰我，我不想说话’的姿态。”可见，沟通容
不下一点点虚伪。不论你嘴里说的是什么，你对沟通真正的看法，你
是否开放都是无所遁形的。
怎样才能避免给人那种印象呢？你必须态度开放，喜欢别人，
更需要表现出来，让人知晓。雷顿的建议值得一试：“放下架子，保持
谦虚的态度是很重要的。我会设法让他人轻松。我对人一视同仁，
不论你是大公司的高层主管还是销售人员，那些只是职务的不同，人
性都是一样的。”其实，所谓创造接纳的沟通气氛，说穿了也就是能让
人放松。
沟通，以前并不像现在这般困难。曾是纽
约洋基棒球队明星的电视台体育记者乔?盖拉乔拉仍记得以前球员与球迷面对面的
接触很频繁。他说：“以前我们赛完球，会跟几小时前为我们加油的
球迷一起搭地铁回家。
有的球迷就会问：‘为什么你第三球要挥棒呢？’现在球员与球
迷间不再有那种个人的接触，除了在报上看到他签了一份六七百万
美元的合同。”
高功能集成电路制造商——类比设计公司董事长雷?史塔塔从他朋
友那儿学到重要的一课。史塔塔的朋友里德?奥巴克长期担任波士
顿居尔特公司总裁的职务。
他记得：“任何时候里德说到领导力，总是会说到‘我爱他们’。
他相信那是领导力真正的前提，而且他一定要让他们知道。所以，如
果公司的气氛使他们工作一天之后真正相信你关心他们，那么，你就
创造了一种对他们真正有意义的关系。”只有到这个时候，沟通才拥
有了真正稳固的基础。
当然这不是随便就可以得到的。
康宁公司的大卫?路德很早就努力使工会领袖接受公司准
备推行的品质改进计划。路德用他自己的方法不断谈论品质改进的
重要性。路德向工会领袖保证，这份计划不只能改进白领阶层的生
活，同时也能改进蓝领的生活。但是，工会领袖却听不进路德所说的
任何一个字，路德用了好几年的时间才让工会真正接受他的想法。
开始的时候，他必须先在较小的问题上赢得信任，他也必须证明他真
正因为关怀而聆听。不过，最重要的是，路德极有耐心。最后，工会终
于成为品质改进计划中真心合作的伙伴。
路德回忆起来仍觉得意义深刻：“工会领袖站起来说道：‘你少给
我来这套！这都是唬人的。你们搞来搞去，反正就是想剥削劳
工。’”
不过，路德说：“他稍微松动了一点，但是我
并没有说服他。最后，我终于相信用我自己的方式跟他谈，他可能永
远都不会信任我的。我只能以行动来赢得他的信任了。于是我告诉
他，明年我还会再努力，后年也一样，我会一直努力到有结果为止。”
于是路德每年都努力不懈。
另外，重要的一点是：一旦人们愿意冒险把真正的想法告诉你，你就
绝对不能给予任何惩罚。绝对不要做任何事去打消他们愿意再度沟
通的念头。
沟通是一种技能，但它更是一种艺术，它是一种值得大家深思
并多加练习的艺术。这绝不是一件轻松的事，它需要努力与时间。
有时候，提出自己的想法可能会显示出个人的弱点。你告诉别人你
的想法，同时希望别人与你分享你的想法。这种技能需要经常练
习，但是一味练习并不能达到完美，甚至还差之千里呢！因为，用心
才是真正重要的。
旧金山有一位主任检察官，他现在是一位繁忙的演说家。他的工作表现杰出，被人看好
明日之星，因此常受到各种团体的演说邀请。但是，他辞谢了好多组
织的邀请。正如同大多数人一样，当时的他畏惧演说。因此，他必须
推谢所有的演说邀请。
他回忆道：“以前，即使是出席会议，我也总是坐在最远的角落，
并且从来没有站起来说过一句话。”
他知道这个问题阻碍了他事业的发展，并常常令他因焦虑而失
眠，他知道自己必须采取行动，解决这个沟通的问题。
有一天，这位检察官又接到他高中母校的演说邀请，他立刻发现
这是一个绝佳的机会。因为，多年来的努力，使他与校方及毕业生
都培养了很好的关系，再也没有比这些听众更值得他信任的了，而
这会使他觉得容易放得开些。
于是，他同意前往演说，并尽可能地做好准备。他选择了一个自
己最有研究，也是最关注的主题：检察官的工作。他以许多亲身经
历为例子，因此不用写讲稿，更不用记忆。他只是走上学校礼堂的讲
台向全校师生讲话，就如同向一群老朋友谈话一般。
那是一场极为精彩的演说，从讲台上，他可以看到听众的眼神集
中在他身上，他听到听众因他的笑话而发出的笑声，他可以感受到
大家的温馨与支持。当他结束演说时，所有的学生都起立鼓掌，声震
屋宇。
那天的经历使这位检察官学到几项有关沟通的宝贵经验，那就
是：开放与信任的气氛对沟通的重要性，以及成功的沟通所带来的价
值。他继续努力，后来成为演说界的名嘴，并且升任为主任检察官。
所以，如果你要促使他人与你合作，你就要学会与他人沟通。
