第六章第6节 群体决策是最有效的预防针
“子路有闻，未之能行，唯恐有闻。”（《论语·公治长》）
意思是说孔子的弟子子路当听到了一件事，还没有去做，恐怕是又听到另外一件事。这反映了子路做事的方法，凡事都要考虑周全了才去行动。管理者应该向子路学习这种做事风格，尤其是在决策上。
在实际工作中，之所以决策失败，主要有两个原因。
第一个原因是参与决策的头脑太少。在实际工作中，时常看到的情况是：一个重大的决策通常只由几个甚至一个大脑的决定的。这种决策方式带来的风险是：由于决策者个人掌握的信息有限，造成决策的严谨性与周密性不强；由于决策者对未来形势的变化估计不足，导致做出了错误的决策假设；由于决策者多数不是一线执行人员，导致决策指导不了操作，缺乏可执行性。
第二个原因是缺乏科学的决策过程。因为决策者总是自然地假设自己能感知战略执行过程中的问题，所以决策者总是在不知不觉间降低了对客观数据的关注度，减弱了决策过程的理性色彩。而事实上在由少数人进行决策的过程中，预测和假设的内容以及推理过程都是感性的，这些预测和假设与客观事实必然存在差异，由于出现未能估计到的情况，致使企业应对不力，造成损失，使决策成为了错误的决定。
在企业决策过程中，有很多误区，这些误区将会使决策驶向错误的航道，从而影响企业的发展。
第一个误区是证实性偏见。企业管理者过于关注支持自己决策的信息。当他们在主观上支持某种观点的时候，往往倾向于寻找那些能够支持他们原来的观点的信息，而对于那些可能推翻他们原来的观点的信息往往忽视掉。
第二个误区是忽视机会成本。机会成本是指因为进行了一项选择的同时，丧失了其他选择的机会，从而导致的相对收益减少。从企业管理者的角度来看，机会成本不仅仅包括财务投入，还包括时间、精力和管理上的成本。
第三个误区是先入为主，过分相信自己的直观感觉。在没有充分信息的情况下，人们往往会被自己的第一感觉所影响。有的时候，相信第一感觉是一种决策方式，但是，经理人还需要能够从第一感觉中跳出来，从更加客观、全面的角度进行分析和思考。
第四种误区是不能自拔，沉溺于沉没成本。沉没成本是指过去已经投入进去了，以后不可能再收回的支出，包括时间、资金、精力。企业管理者在决策的时候最为正确的做法应该是考虑某件事情是否对企业有好处，而不受过去投入多少所限制。
群体决策是避免决策误区、避免决策失败的预防针。顾名思义，群体决策机制就是决策过程的广泛参与性，强调的是民主，不是一言堂，不是一人说了算。比如在制定战略计划时，不仅是企业的高层全部参与，而且还要让那些与战略执行相关的人员参与进来，比如战略的实施人员、相关领域的专家、各个部门的主管和代表等。
群体决策机制带来的好处是，任何决策在产生的过程中就赢得了广泛的情感支持，任何参与决策和执行的人不会把决定看作是上级的指示，而是看作是“我们”共同的意见。
但是群体决策机制会带来的风险有三种：一是因为过于强调民主成分而使决策的形成过程成为平衡各家意见的过程，致使决策结果平庸化；二是因为过于鼓励发表不同观点而使决策会议上拉帮结派，使决策的讨论过程成为争权夺利的过程，降低了决策效率；三是决策过程越民主，决策的过程就越长，企业管理者很容易失去耐心，会轻而易举地出台决定，不仅使决策机制没有起到正向作用，反而出现了反作用。
南北战争爆发后不久，美国总统林肯开始为选任军事统帅发愁。为了解决这个问题，有一天，他将内阁中最重要的成员召集在白宫会议室。会议一开始，林肯就向大家强调：外面战火轰隆，我们的会议一定要有效率，我们要在今天为已经操练三个月的八万士兵找出一个优秀的统帅。
在林肯的这种要求下，这些内阁大臣们纷纷发表出各自不同的意见，不一会，几个人便热烈地争论起来。在幕僚们讨论的过程中，意见逐渐清晰，有人推荐史考特将军的，有人推荐麦克多维尔的，随着推荐的候选人的不同，这些内阁大臣们分成几派，他们不同派别之间针锋相对，相互指责对方所推荐的侯选人的不足和缺点。场面气氛十分激烈。
由于被选任的人将承担最为重要的职位——担任北方军队的统帅，这个职位能够左右着美国未来的命运，林肯和内阁成员们制定有选人规则，即只有在三分之二的同意下，候选人才能被任命。由于这个规则的存在，他们的会议从早上一直开到晚上，因为始终不能使三分之二以上的人的意见保持一致，最终是毫无结果。
虽然群体决策仍然存在缺点，但显然要比一个人独裁、单人负责拍板定案的方式稳妥得多。现代企业面临的是一个环境复杂而又变化多端的局面，要想在竞争激烈的商场中立于不败之地，就需要管理者提高决策的准确性和正确性。管理者要想最大限度地避免决策失误，就需要充分发挥集体智慧，建立科学的群体决策机制，以集体智慧来保证决策的成功。
