第一章微利时代，企业的利润来自节约
第一章第1节 微利经营，拼的就是节约
在这个充满竞争的时代，几乎所有的企业都将面临或已经面临微利的挑战。微利时代的到来是一种必然，经济全球化使企业之间的竞争越来越激烈，企业面临的生存形势也越来越严峻。对于一个企业来说，企业经营的最终目的就是赢得利润，因为利润是企业生存的关键。然而企业的利润和成本密切相关，当今有效地降低运营成本已经成为多数企业竞相追逐的目标。因此，在利润空间日趋狭窄的情况下，谁的成本低，谁就可以获得生存和发展。
所以说，面对日益严重的能源危机，面对严重的浪费现象，面对这样一个微利时代，企业要生存，就要注意提高自己的节约意识，树立自己的节约精神。
百安居家居装饰建材连锁店，是世界500强企业之一，是拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团的零售商，从1999年进入中国内地，至今已开设23家连锁店。中国公司2004年的营业额约为32亿元人民币，利润达7000万元人民币。
百安居何以能在竞争如此激烈的市场中获得这么高的利润呢？原因在于他们深知节约的奥妙，时刻注意用节约来提高自己的效益。百安居总经理用的签字笔价格仅为15元，很多人都不相信这是事实，但只要到过百安居的人都知道，百安居从领导者到普通员工都很注重节约。
百安居有着非常详细、严密的制度，他们正是通过这些制度，从费用细化、财务预算、操作规范等各个方面来控制自己的成本。对于各项开支，百安居都有一套成型的操作流程和控制手册。该手册从电、水、印刷品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品等8个方面提出控制成本的方法。
在这项制度中，百安居甚至将用电的节约程度规定到了以分钟为单位。用电时间控制点从7∶00到23∶30，依据营业时间、配送时间、季节和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有2分钟。
预算与计划建立了节约的标准，很好地控制了企业的成本。在百安居的运营报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，但是其运营费用仍被细化到几乎不能再细的地步，有的费用项目甚至单月预算不到100元。
百安居的每一项费用都有年度预算和月计划。财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会作出特别的标示。在公司的会议上，相关部门需要对超支的部分作出解释。
正是由于有了这种严格控制成本的制度，当百安居的总经理要将自己所买笔的价格控制在预算内时，他也就只好买15元一支的普通签字笔了。
节约每一分钱的经营策略，使得百安居能够获得较高的利润。正是这种强烈的节约意识，使百安居的运营费用占销售额的百分比远低于同行。和百安居同样规模的企业，销售额只有百安居的一半，运营成本却比百安居多出一倍。成本相差如此之多，利润差异自然就在不言中了。
一个如此看重节约的企业，在微利时代，怎么可能会倒下？怎么可能不获得利润呢？在这样一个毛利率比较低的时代，戴尔公司同样也是节约的典范。
为了降低成本，戴尔公司推行了强制性成本削减计划，要求在业绩上台阶的同时，把运营成本降下来。戴尔公司采取双重考核指标，让各部门、各分支机构既要完成比较高的业绩指标，又要持续降低运营成本。原本被很多人认为这是不可能的事情，在戴尔公司却要不折不扣地执行。2001年戴尔计划在未来两年到两年半的时间里，压缩30亿美元的支出，这意味着其近3年时间内要压缩相当于经营成本的10％，即年均压低运营成本3％以上。
戴尔公司给经理人的任务是“更高的利润指标，更低的运营成本”。为确保合理的利润回报，戴尔公司要求下属机构在2001年将运营成本压缩10亿美元。当时降低成本的主要措施是裁员和出售不符合战略的业务。2002年，戴尔公司又下达了10亿美元削减成本计划，这次削减成本的重点方向是运营流程等方面。戴尔公司总部给其中国客户中心下达了在外人看来不能够完成的任务，这个任务的难度在于基数本来就很小，1998年戴尔公司在厦门建厂的时候，运营成本只有IT厂商平均水平的50％左右。在最近几年间，戴尔公司生产流程中的工艺步骤已经削减了一半。而戴尔的厦门工厂每年都很好地完成了压缩成本的任务。到2003年，戴尔厦门工厂的运营成本跟1998年刚投产时相比，只有当初的1/3。而2004年财务报告显示，就其最新的一个季度而言，戴尔的运营收入达到了9.18亿美元，占总收入的8.5％；而运营支出却降到了公司历史最低点，仅占总收入的9.6％。2004年，戴尔厦门工厂在产品运输方面采取措施来降低成本，每年又节省了1000多万美元。
戴尔靠什么赢得市场？有人说是靠直销；有人说是靠供应链的快速整合。实际上，戴尔赢得市场的根本武器是靠节约来降低成本。
这就是在微利时代，本着节约的精神铸就辉煌的戴尔。
在市场竞争以及职业竞争日益激烈的今天，节约已经不仅仅是一种美德，更是一种成功的资本，一种企业的竞争力。节约的企业，会在市场竞争中游刃有余、脱颖而出。节约是利润的发动机。只有节约，企业才能生存。在微利时代，企业只有一种必然的选择：节约！
