第八章第二节多元化搞不得——盲目多元化是可怕的
“中国企业的机会太多，丢掉一个机会不可怕，但是投错一个项目，企业就要伤元气，就要完蛋。”
史玉柱的商业路程，跨越过多个行业，是一种多元化的发展途径，他每次进入一个新的领域，都会让竞争对手和消费者疑惑甚至争论许久，当大家犹豫的时候，正是他浑水摸鱼、收获果实的最好时机。
巨人集团于1995年5月18日在全国上百家报纸上，用整版广告一次性推出保健品、电脑和药品三大系列30个新品，而其中又以保健品为主，一次性推出包括减肥、健脑、醒目、强肾、开胃等在内的12个品种。15天内，市场订货量突破15亿元。不到半年，巨人集团的子公司就从38家发展到了228家。
在1996年初，史玉柱发起“巨不肥会战”，以“请人民作证”的口号再一次在全国掀起保健品热销的狂潮。如此疯狂的多元化势头，也预示着后来的惨败。史玉柱曾如此描述当时的疯狂劲头：
“那时候，头脑发热，做过十几个行业，全失败了。比如，当时做的脑黄金、巨能钙、治心脏病的药，我们的老本行——软件、计算机硬件。当时传销不算违法，还成立了一个传销部开始研究传销。传销队伍刚培养好，国家就开始说传销违法了，最后那批人就解散了。当时甚至还成立了一个服装部门。”
步步高电子公司老板段永平在1997年之前就曾给过史玉柱忠告，他认为：做企业犹如高台跳水，动作越少越安全。然而，那个时候的史玉柱正处于多元化的冒进当中，自然很难明白段永平话中的深意。
后来遭遇失败，重重地摔了一跤之后，史玉柱突然觉得自己明白过来了，他认为：
“在中国，多元化的企业除了复星集团之外，成功的没几个，搞多元化百分之百失败。中国企业家十年前的最大挑战在于占据机遇、把握机遇。随着十年来经济法制的进一步规范，各行业进入白热化的竞争，所以现在企业家的最大挑战在于是否能够拒绝诱惑。以前各行业竞争不激烈，你什么也不懂，但只要你进去别人没进去，你就很容易赚到钱。现在竞争激烈了，专业化是非常必要的。但是我们许多民营企业还是沿用过去的方法，即便现在我有这种认识，但有几次我还是没忍住，把投资报告提交给决策委员会，都被枪毙了。专业化不仅对中国企业适用，全球行业的发展趋势肯定也是走专业化道路。”
对于当时违背经济规律的做法，史玉柱认为是所谓的“多元化经验”。他举例说：“比如巨人汉卡，当时巨人汉卡确实做得很好，销售额很大，利润也很可观，在同行业里面已经算是佼佼者了。但是很快我们就以为自己做什么都行，所以我们就去盖了房子，搞了药，又搞了保健品。保健品脑黄金还是成功的，但是脑黄金一成功，我们一下子搞了12个保健品。然后软件又搞了很多，又搞了服装。”
同是保健品行业，包括与史玉柱同时期，同样迅速崛起的太阳神等企业，也是因为没有抵挡住诱惑，进行多元化扩张后而快速倒闭。
1987年底，怀汉新的黄江保健品厂在广东东莞黄江镇挂牌。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入保健品行业，8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一变更为“太阳神”，当年实现销售收入750万元。1990年，销售额跃至24亿元。
总部搬到广州的太阳神公司，一直实施“以纵向发展为主，以横向发展为辅”的战略，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但从1993年开始，太阳神将企业原有的战略改变为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了经济发展总公司，进行大规模的收购。
短短两年时间，太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元。然而，这些项目没有一个成功。在完成早期积累步入持续发展的时候，其管理者认为什么领域利润高就进入什么领域，最终使太阳神落入了多元化扩张的陷阱。到1997年，太阳神全年亏损159亿元，最终香港的股价由1996年的每股22元港币惨跌到9分港币。
太阳神的陨落，珠海巨人的塌陷，都给史玉柱一个警告，那就是盲目进行多元化扩张必将元气大伤。史玉柱后来反思说：
“民营企业取得初步成功后，无一例外都实行多元化，这是我首先反对的。我本人就是多元化的受害者，1995年，巨人集团如果不搞多元化，我的日子会好过得多。’
“中国企业的机会太多，丢掉一个机会不可怕，但是投错一个项目，企业就要伤元气，就要完蛋。”
“一个人、一个团队的精力有限，知识面和资金也有限，而企业家周围的机会无穷多。每个行业竞争都很激烈，别人在做的东西，我去做肯定失败。所以，就只能集中最多的力量，发挥自己的核心竞争力。只有这样，你才能立足。”
如果说多元化是企业经营的特殊道路，必须是特殊的企业才能走得了，那么对于一般的企业来说，多元化是否一定是一个不可触及的魔戒？如果答案是肯定的，又如何解释国内、国际如此多的公司都曾经或正在从事多元化的经营？
事实上，多元化与专业化根本就不是一个特殊企业道路和一般企业道路的非此即彼的选择。就大多数企业来说，多元化不是不可触摸的魔戒，而是具有不同资源禀赋的企业在一定条件下可以选择的一条道路，甚至对于一些企业来说，是必须走的道路。如果一定要寻找多元化的“禁忌”，那么只应该在以下三个方面考虑多元化要具有清晰的战略规划和目的，而不是凭感觉或者简单地根据经验来实施；多元化的业务尽可能形成互补，以便能够分散风险；企业拥有稳定的现金流，以支持企业在多个领域内耕耘。
史玉柱在多元化的道路上无疑是栽过跟头的，而且摔得很重，但他后来又爬起来，继续在新的领域前进。这一路走来，他看懂了很多，也看透了很多，他总结道：“浑水摸鱼这一策略是可取的，关键是水混了，头脑不能混，如果自己盲目了，那不仅抓不到鱼，还有可能掉到水里被淹死了。”
