第七章第三节为好演员搭建舞台——因人设事
“先搭台再唱戏，任何一个项目要先有人再谋事。”
柳传志，作为联想的缔造者，在管理上有许多独到之处。其中“因人设事”，就是他有别于其他管理者的用人之道。
在柳传志手下有两员十分优秀的大将——杨元庆和郭为。二人确实都是难得的人才，而且各有特点，难以互相替代。于是柳传志就来个“因人设事”，他让杨元庆做联想的PC的传统业务；让郭为管理ERP业务。
后来，柳传志又开始发展房地产业务，而且做得有声有色。联想为什么要去开发房地产？这其中的原因还是“因人设事”。柳传志在答《东方企业家》记者问时明确指出：“房地产是自然生成的，这是联想的老做法，一是要有人，一是业务要再生成。”联想有什么样的人﹖就是一个叫陈国栋的人。
陈国栋在进入联想工作之前是中国人民大学的一个讲师，经常在权威报刊上发表一些经济学文章，还出过一些书，每年有几十万元的版税，收入不错。但是他不满足，想自己创业，于是他先来到联想工作，想学习学习大企业是怎么做管理的。最初他投到郭为的“门下”，因为当时联想集团在惠州有一个很大的工业园区。这个工业园区曾委托给他人管理，结果管理得一塌糊涂，郭为就派陈国栋去做建设、管理这个园区，结果园区被建设得很漂亮，员工的积极性也很高，干得很漂亮。柳传志觉得他是一个很有能力的人。
不久，联想在深圳又盖了一个工业大楼“联想科技园”，在当时楼盘供大于求的情况下，联想那座楼的赢利达到70%～80%。租用的价格都比较好，这些都说明陈国栋有很强的理解能力和管理能力。
陈国栋提出房地产业是很好的投资项目，柳传志就开始考察他的学习能力、制订战略的能力、实施的能力、带头的能力。结合市场调查，认为陈国栋适合从事房地产业，就因人设事，特地开拓了房地产这一块交给陈国栋做。
柳传志对记者说：“你要真有兴趣就去找陈国栋谈，他是负责（房地产）这方面的。”
联想控股旗下的业务包括：VC、房地产、并购投资，对联想、对柳传志来说都是新课题。对此，他更加倾向让谙熟联想企业文化与基本管理理念的联想“老人”摸索着做。在他看来，用人的风险最大。柳传志不讳言，联想控股旗下每一项业务的诞生，莫不遵循着他本人“因人设事”的风格。柳传志认为一般来讲这是个贬义词，本来没事情，为了人，设事情。但在他那里“因人设事”是褒义词，他是本来“有事”，然后因为有了合适的人才肯做这个事情。
当年他采访微软，得知比尔?盖茨经常在全球寻找出类拔萃的人才，争取过来、委以重任，盖茨甚至会专门为这个人设立具体的部门。不能完全否定因人设事，也不能说因事设人就多么符合现代潮流。不管因人设事还是因事设人，关键看人与事是否为企业所需，是否符合公司的长远发展。
当然，也有很多反对的声音：因人设事素来是中国式管理的一大毛病，外界也曾因此质疑柳传志用人的术与道。
被杨元庆尊称为老师的程天纵坚决反对因人设事。他做过5年中国惠普公司总裁，现任德州仪器亚太区总裁。程天纵认为，因人设事很危险，因为这个事、这个职位是专为某个人所设计的，可能非常适合他干，如果这个人有一天不在了，就没法去找一模一样的人了。因事设人，是使学历、年龄、特长一致的一类人，可以很容易相互取代，职位不会空缺，工作不会停顿。
柳传志的用人思维看似与现代管理哲学相悖，实则另有奥妙。按照中国式管理思维，人始终是核心要素。理实佳讯管理顾问公司咨询总监李福波则认为，通过人与事的优化配置与组合，实现人本管理、事得其人、人尽其用。以安置当事人为目的还是以公司未来利益为导向，这是评判因人设事、因事设人孰优孰劣的基本标准。
柳传志说：“应该先搭台再唱戏，任何一个项目要先有人再谋事。”在他看来，企业就好比是舞台，人才是演员和主角。只要有才能的人能唱戏、愿意唱戏，他都会不遗余力地将台子搭起来，让人演得得心应手。如果没有演艺超群的好演员，而是一群跑龙套的小角色，最好的台子也是白搭。所以有时候他愿意等待、守候，愿意去寻觅，直到等到中意的人，就会毫不犹豫、锣鼓喧天、轰轰烈烈地大干起来。
柳传志说，联想提供的是一个没有界限的舞台，只要有信心、有能力，就能和企业共同成长。企业将员工放在首位，作为事业成败的第一要素，必将能发挥每个人的最大潜力，在企业的舞台上充分展现自己，人人演出成功，企业这个大舞台自然会成功。
