南存辉和胡成中各自领军的企业都得到了长足的发展，他们的“杀手锏”其实都只有一个：依托温州而不局限于温州。依托温州的含义是，温州有成熟的市场环境和雄厚的经济基础。正泰集团和德力西集团所在的乐清市柳市镇，被誉为东方电器城。柳市的特点是：专业化生产加社会化协作。这里有低压电器生产企业1000多家，10万大军跑供销，形成了原材料、模具加工、零部件加工、印刷、运输等专业化配套市场，所以柳市的企业运作成本很低，其产品约占全国市场份额的1／3，是全国最大的低压电器产销城。而且，整个乐清的企业都是依靠社会来投入的，股份合作经济产值占乐清市工业总产值的95％以上。南、胡二人不局限于温州的含义是，摒弃家族式管理，建立现代企业制度。在正泰集团，南存辉奉行能者上、平者让的原则，并不要求一定是自己的儿子接班。南存辉曾说，自己最害怕的是家族中几十个孩子在一起争论谁的爸爸在公司中是老大，谁的爸爸是老二，认为这是很危险的，因而说：“孩子们的教育非常重要。”胡成中也认为，大企业的最高决策者应该少过问具体业务，而应把更多的时间花在创造良好条件、宏观调控和判断上，他意识到：世界上的长寿企业大都尽量避免过度集权化管理。决策机制有更多的民主和宽容，可以防止致命的决策失误。二人的态度体现了他们在经营理念上的共识。
家庭或家族企业的确存在着自身的局限性，这种局限性有如小农经济一样容易被近前的利益遮住眼。正泰集团的南存辉对此有切身体会，他的企业有所发展后，政府商贸部门不断提醒他向集团企业发展，但当时他并没有想通，认为企业集团没有什么可见的好处。两年后有件事却使他的思想发生了转变：当时有家外国企业一下子要买100多种低压电器产品，而他只能生产几种，南存辉没有办法，于是想通过帮助收集的办法解决问题，但商贸部门认为这行不通，因为无法保证质量，必须是一个集团才能完成。于是南存辉认识到：在一些小日用品的生产经营上，小型家族企业过去的确能呼风唤雨，现在也仍有其活力，但在低压电器等工业产品上，小型家族企业就吃不开了，联合做大是必然。
作为这场变革的最大受益者，分家后诞生的正泰集团为家族企业的做大做活闯出了一条新路，已成为一个相对意义上的股份制企业，106名股东中绝大多数已不是家族成员，而在这些非家族成员股东中，最大的股东已占有几千万元的股份。南存辉所占的股份为27％，其弟弟、妹夫等家人的股份占50％左右。但在其权力结构中，5个副总中有3个是亲戚，2个是负责技术的朋友。这就是说，正泰集团的股权结构虽然已有所变化，但严格意义上说家族色彩仍然没有洗净。南存辉认为，家族成员控制的企业并不一定就是家族式企业，而并非是家族成员控制的企业却可能是家族式管理。对此，他并不打算盲目逐风，而从企业自身的管理和发展出发，认为在一定时期内保持这种股权结构是适宜的。
从浙江企业的情况来看，一些股份合作制企业发展原本是不顺利的，但由于这些企业的决策人文化起点较高，能够清醒地认识到自身的局限性，因而积极顺应潮流，与时俱进，自觉地进行了股份制的自身嬗变，从而在浙江发展出一种具有特色的现代股份制，为企业创造了吸收民间资本的机制，促进了企业的迅猛发展。
天正集团也是这方面的一个代表性企业。该公司创始人高天乐，1989年9月辞职下海后创办了个人独资企业，只有5万元启动资金和6个工人，属于典型的“前店后厂”式家庭企业。但经过四年的滚动发展，有了一定资本的高天乐决定与其他实力相当的家庭企业共同组建了浙江天正集团，企业形式也为当时盛行的股份合作制。
在当时的乐清柳市镇，低压电器生产企业强手如林，正泰集团和德力西集团便是其中的骄子。与之相比，虽然也以生产低压电器为主，但天正集团的实力远逊于“正泰”和“德力西”。天正集团的发展不久也进入了“加速度”，原因正在于高天乐对原有的企业合作体制进行了真正意义的股份制改造。
天正集团的股份制改造走了另外一种路子：在改组过程中，天正集团充分考察了企业发展的历史和现状，提出在保证初始投资者绝对控股的前提下，鼓励主要经营管理者入股，将增强企业发展的后劲放到吸收内部员工入股这一浙江企业前所未有的思路上去。在具体实施过程中，天正集团重点吸收了中层以上骨干与高学历的技术和管理人员入股，而后又有选择地发展员工入股，他们确定的股份设置是每股1万元，内部股权形状呈“中间大，两头小”的橄榄形结构，目的在于打破股份合作制所严格要求的全员持股和股份均衡的原则。
高天乐之所以要求这样做，一是为了保障原股份合作制形成时期的创业者的利益不受影响；二是有利于在企业内部形成一个统一的权力和决策中心，保持企业的连续性和稳定性发展；三是“少数人占有，多数人受益”，便于经营管理，同时也有助于稳定内部干部队伍。考虑到普通员工和生产工人的流动较为频繁，而且受收入水平的限制，剩余资金有限，公司只有选择地发展一小部分重要岗位和表现优异的员工入股。
这个股权结构的设置是耐人寻味的：保证初始投资者绝对控股，即意味着当初作为股份合作制的天正集团的8个创始人始终占有着51％以上的控制股本，原始股东的利益无论何时都是不变的。至于普通员工和生产工人不持股，固然是因为股金设置较重，但也出于另外一种考虑，即：持股份额较小而为数众多的员工股东，最关心的是自己所投资金的现投现报，而对企业的长期发展却不甚关心，由此容易导致企业短期行为；而那些持股较少的企业经营者，因其收入难以与企业经营业绩挂钩，因而容易滋生腐败行为；此外，由于民营企业员工流动频繁，若为股东，也难以管理。有鉴于此，不分股利，更易用工资调动其积极性。所谓股权的“中间大”，意味着主要经营管理者人大股，中层以上骨干与高级技术人员参股，选择性地发展普通员工入股，股东的密度最集中处便是企业的中间层。这一橄榄形结构与社会结构的转变颇有暗相契合之处。天正集团的这一股权结构设置，意在形成企业的“白领阶层”，以利于企业的稳定发展。中外企业的经营实践证明：以股权来吸引管理人才和技术人才，的确是十分有效的方式。
天正集团的股权调整十分成功。1998年，该公司第一次面向内部发动了近100名中高层管理人员和大、中专毕业生入股，共吸收股金2600万元；第二次面向外部兼并了19家成员企业，又吸收股金3000多万元。根据公司法规定，改制后的有限责任公司股东人数限定在2～50人，而实际投资者已达103人。他们又创造性地将股金少于30万的58个投资者组织起来，成立了一个员工持股会，经民政部门登记，取得了社团法人资格，推选5名理事参加股东会。持股会的创举拓宽了融资渠道，可以让更多的民间投资者以持股会的形式，将资本源源不断地投入到企业中来。如今的天正集团已发展为一家以生产和销售低压电器为主，第二和第三产业同步发展的全国性区域集团，拥有全资子公司和控股层企业13家，持股层（半紧密层）企业30多家。2005年该集团总资产已达4．6亿元，累计工业总产值超过20亿元，实现了超常规跳跃式发展。
家族企业非家族式管理
没有家族企业就没有浙江经济当今的繁荣，浙江企业几乎全是从家族中走出来的。这句话，已成为浙江政府官员和国内经济学家的共识。如何看待浙江的家族企业，经济界一度存在着长期的争论，然而无论外界怎样争论，浙江家族企业仍然蓬勃发展。已经成功做大的浙江民营企业家也满怀感情地回望当今的浙江作坊，他们把浙江能形成今天的规模归功于浙江的家庭作坊，认为没有当年的这一企业雏形，没有当年满街满巷的家庭作坊，浙江就不可能有今天的现代企业。
在浙江，挺宇集团就是一个标准的家族企业集团。一家之主潘挺宇为公司董事长，其妻为办公室主任，妻妹为办公室总务，大女儿潘佩聪为总经理，儿子为副总经理，二女儿为财务经理，二女婿为销售经理，外甥为采购主管。大女婿因在自己父亲的公司任总经理，是惟一没有在“挺宇”担任职务的家族成员。
同浙江其他企业一样，挺宇集团也经过了一个从家庭企业到大公司的发展和蜕变之路。挺宇集团的董事长潘挺宇，最初在家里接下活儿，替人组装最简单、最传统的仪表产品，后来逐渐雇用了伙计，建起了小有成就的家庭作坊。后来又从北方国有企业中请来技术专家，摊子越做越大。有了技术支持以后，潘挺宇就主动出击，大胆地要求进行配套设备的生产，企业就是这样由小而大，如今已成为年产值达几个亿的集团。担任总经理的大女儿潘佩聪看上去显得有几分柔弱，但她16岁时曾只身赴上海，成功地讨回30万元货款。在她18岁那年，父母去了欧洲，她又担当了领导角色，独自将企业和家族支撑了一年多，并组织开发了技术含量高、填补国内空白的在线分析系统产品。
为了吸引外部优秀人才加盟，挺宇集团积极采取了对外聘人员实行管理入股和技术入股的措施，对内部员工采用年功入股、绩效入股和投资入股。比如，由集团独资创办的大连大华集团公司，挺宇集团就把40％的股权作为管理者以及技术人员的要素入股，让他们去经营和管理，集团保持60％的控股，聘请专业财务人员进行管理，集团只对其进行决策指导。潘佩聪自信地说：“家族式企业要生存，关键是看家族人有没有管理企业的能力，尤其是以我们这一代人的文化结构和创新理念，能不能驾驭一个适应经济时代的现代企业，有了这一本领，就能在父辈的企业上有所做为。”
虽然源自家庭作坊，带有家庭企业的浓郁色彩，或者说其根子仍是家族式，但浙江家族企业的众多掌舵人已经意识到自身问题的存在，意识到企业改造的重要性。为此，许多浙江家族企业都在想方设法地培养自己新型的接班人，纷纷把直系亲属送到国内高等学府或国外名校深造，目的就在于让其学习现代企业管理体系，以实现企业的改造和发展。
