只有不满足现状，不断进取，才能不断创新和不断突破。不断进取既是浙江人创新精神的重要内容，也是促进浙江人进一步创新的动力。
惟变方能创新
经济学家们认为，早期浙江经济的形成得益于两个利器：一是“模仿”，二是“跟风”。“跟风”当然不同于“模仿”，它与“模仿”互为表里，是“模仿”的衍生或延伸。“跟风”与“模仿”相近而且互为依伴，为浙江经济的发展作出过突出的贡献，它造就了浙江企业之间的互助和合作、相争和相学，形成了一种团体的优势。
历史总是要不断进步的，社会的发展也是如此。浙江的跟风和模仿形成的经济，也不可能始终停留在一种水平上，必然要随着市场的逐渐扩大而形成“争”的势头。竞争在所难免，因为做同一种产品的厂家越来越多，市场日趋饱和，厂家们的产品不得不讲究货真价实。然而随着市场的继续饱和，仅仅讲究质量也不足以保持自己的优势了，于是便在花色和品种上做出应变姿态，想方设法地既要保持质量又要追求新鲜亮眼的吸引力。浙江的许多企业正是在这种激烈竞争的推动下不断向前发展，连续踏上了几个新台阶，先后经历了启动期、转换期和创新期。
时代在变，市场在变。“变”是世上万事万物中惟一一个“不变”的事理，以不变应万变从来都是一种阶段性的策略，不可能一条道儿走到黑，因而古人说“识时务者为俊杰”，只有积极顺应时变才能立于不败之地，只有不断进取才会产生“俊杰”。在这方面，浙江商人群体往往能显示出与内地企业家的不同。他们过去靠着“跟风”和“模仿”，创造了浙江个体经济的“森林”，而敏锐的商人头脑又使他们将自己的特性转移到对新的商场形势、新的技术要求、新的质量和款式要求的“跟风”与“模仿”上来。浙江商人说：不知道灵活多变，还算什么浙江商人！这句话包含着一个普通的常识，同时又有着至深的道理。
浙江人“善变”的事例很多。比如在永嘉桥头镇钮扣产品积压时，有人想起做香水钮扣即是一例。又有人根据时装杂志上看到的钮扣款式另辟蹊径也属善变之举。人无我有，人有我新，这其中的“有”和“新”其实就具有了“变”的内涵。这当然是早期的例子。从更广的角度上来看，浙江商人在新时期体现的善变的素质又表现在随市场情况而变，或转变经营的领域，或转变经营的行业，或转移生产基地等。这也就是我们前面谈到的更高程度的“变”。
20世纪80年代初期，根据国内建筑行业大兴的势头，湖州长兴人不失时机地瞅准了建材生意，开办了不少陶瓷厂，生产出不少陶瓷产品，由于生逢其时，因而一开始适销对路，生意十分红火。但到了80年代末，国内市场发生了很大的变化，由于外资的投入和港台技术的引进，广东陶瓷业很快兴起，后劲很足，质优价廉的产品占领了国内市场，所占的份额日益扩大。在这种情况下，湖州陶瓷制造业不可避免地受到了重挫，几乎可以说一蹶不振。作为国内最早的陶瓷生产商，湖州长兴人无不感到憋气，但市场是无情的，憋气也是无可奈何。而在另一方面，浙江人的灵活善变素质便发挥了作用，他们转而认识到：自己在陶瓷生产上既然无法和经济技术实力雄厚的粤商竞争，何不三十六计“变”为上？虽然自己不生产陶瓷产品了，但熟悉陶瓷的优势还是有的，何不变生产为销售，去经销粤商生产的优质产品呢？基于此，长兴原陶瓷生产商首先来到了建筑业发展快、浦东新区宏图待展、“可以大有作为的”上海，经过论证考察，征地400多亩，建起了十分气派的红都建材市场。千余名长兴农民闻风而至，到这里进行战略大转移，经营起陶瓷产品来。据统计数字显示，红都建材市场中该县销售商占该市场60％的份额，湖州其他县的商户也被带动起来，纷纷进入红都市场。
湖州长兴人思路之“变”，变得十分顺畅，而且越变越有劲，越变越大胆。青年农民赖家程、吴用等人沿线北上，到了青岛，发现那里的市场急需品种齐全的高档室内装饰品，于是融资1．2亿元，投资兴建了华东地区最具规模的装饰城——在青岛近郊占地150亩，建筑面积达8500平方米。市场建成后，他们颇具气魄，展开广泛招商并大力引进国内外知名品牌，使得这一高档装饰品市场名副其实。青岛的经验又使他们再接再厉，继续西进北上，先后在内地大中型城市兴建建材市场32个。“变”的甜头的确不小，其实即便在不同的城市兴建各有侧重的市场时，长兴商人的决策也无不与“变”字有关。“灵活多变才会有市场”，这就是湖州长兴人对于“变”字的体味。
没有“变”的思考、“变”的果敢、“变”的追求，就没有浙江的当代经济，也同样造就不出浙江的着名企业家。浙江商界有个颇具传奇色彩的人物郑元忠，他在商海拼搏中之所以屡有佳绩，最终赢得了骄人的业绩，便是因为他审时度势，几度转变自己的经营方向所致。
在“人无我有”的浙江经济启动期，郑元忠和朋友合伙先后办起了柳市五金制品厂、乐清胶木电器厂、乐清无线电元件厂。20世纪90年代初，郑元忠在乐清精益开关厂的基础上建立了“精益集团”，经过短期运作，领取了乐清001号“股份合作规范化企业合格证书”。精益集团在当时可以说是柳市众多股份合作企业中的先行者，并且很快成为柳市低压电器业的四强之一。但就在精益集团蓬勃发展的1992年，郑元忠却又一次调转航向——他辞去了年薪50万元的精益集团董事长之职，只保留30％的股份，到温州大学埋头读起经济管理学，尔后又转读服装设计专业。
当时没有人想到郑元忠的激流勇退是一个“变中求新”的策略。其实早在温州低压电器占领全国市场时，郑元忠就曾说过：“仅在北京，柳市人在那里开设的销售中心就已多达70余家，销售的基本上都是同类产品。出现了这种情况没有别的办法，于是为了销出产品就只有竞相降价，70多家企业都争着把价格压到最低，这对整个行业都是比较危险的。”郑元忠的担忧并不多余，面对这种恶性竞争，需要有新的举措才能化险为夷。正缘于此，正泰、德力西两大集团选择了开发新产品，以创新打造竞争优势，而郑元忠的选择则是开辟新的行业市场。就这两种表现而言，前者是“人有我新”，后者则是“人有我转”，都是非常明智的。
郑元忠将目光瞄准了当时尚未发展成熟的服装产业。他在温州大学服装设计专业的学业一结束，便投资2000多万元，发起成立了庄吉服装公司。而当庄吉服装公司进入顺利发展的良性轨道之时，他又因势利导，联络时任温州服装商会副会长的陈敏以及精益集团原总经理郑邦东，通过改组、联合、股份制改造和增加新的投入等措施，组建了温州最早的服装企业集团——温州庄吉集团。温州庄吉集团当年销售收入上亿元，而到了2000年，其销售收入则突破5亿元。其所生产的“庄吉”西服成为国内外名牌产品，创造了着名品牌。
郑元忠明白，作为一名优秀的企业家必须充分利用大好的经济形势，积极应变而不是被动应变，因而凡事要尽可能超前，走在市场之变的前头，不断扩展自己的新领域。基于这一认识，正当庄吉集团蓬勃发展之时，他又向教育领域进军，以民营企业的身份买下温州大学。作为温州市政协常委的郑元忠，1998年5月在政协会议上提出议案，要求温州大学股份化，并提出高薪聘请清华、北大教授联合办学，招生价格浮动等一系列的建议。这一议案得以通过，终于促成了国内第一家股份制大学——温州大学于1999年7月诞生，郑元忠以此为契机，迅速组建了第一家民营性质的以教育为产业的经济实体——温州教育产业集团。
从以上实例来看，湖州长兴人退出陶瓷生产的竞争，转而去经营陶瓷销售业，到国内各地去开办各种建材市场；郑元忠则撤离低压电器行业，转向服装行业，后来又开辟教育产业，究其原因，前者是因为有了广东陶瓷业的兴起，后者则是由于正泰、德力西等低压电器企业集团的迅速崛起和国内市场的饱和。表面看来，二者似乎都是所谓的“激流勇退”，实际上却体现了积极应对、大胆转移的明智。更重要的一点是，这种转移并不是盲目的行为，而是紧紧把握市场变化的随机应变，是在“变”中的求新。
发展才是硬道理，为了寻求更有利的发展机会，浙江人“惟变是适”，并不局限于行业的转变而是向更有发展的空间转移。“走出去，不怕小”，这似乎是温州人天生具有的务实精神；而“哪儿有钱赚就到哪儿去”，则体现了浙江人的果敢性格，即他们并没有故土难离的困扰，而愿去做坚强的“拓荒者”，大胆前行，去寻找值得开垦的“荒山”。
浙江商人陈仁书可以说是最早一批到重庆创业的浙商，最初他靠眼镜、打火机和钓鱼竿销售，积累了几十万的资本。1994年，他看好了重庆鞋业市场重组的商机，毅然放弃小商品生意，转而从事自己从未接触过的制鞋业。其时重庆制鞋企业已有上千家，市场似乎已经饱和，但陈仁书却从中体悟到：无限商机全在于一个“变”字。在他眼中，市场出现的重庆鞋还停留在低档次的竞争阶段，几乎没有本地品牌，他由此断定重庆鞋业在外来产品的冲击下必然会出现大的波荡——这种波荡恰恰潜伏着商机，因为当时国内制鞋业公认的技术实力还在重庆作为国内四大制鞋基地之一，重庆制鞋大都实行半手工作业，而鞋工的培养又有着严格的程序，至少需要5年才可出师。在半手工制鞋的重庆，制鞋业的优势在于能够灵活多变，比起广东、浙江的生产线作业来说随机性大，随时可以生产市场上紧缺的产品，填补市场空白。而在国内市场，女鞋的式样变化最为频繁，广东、浙江的生产线形成的规模优势所缺少的恰恰是多变性、灵活性，因为“船大难调头”，无法尽快适应市场需求，造成了市场空缺。而这恰恰是重庆鞋业的优势所在，可以根据自己的机动性迅速占领市场，时不时地打上一个“短平快”战术。等到广东、浙江等地跟上来，自己又可以另谋新款，再占市场。
当时在重庆，制鞋行业存在的危机是低成本、低质量、低价位，已经不能适应日益变化的消费需求。加上重庆鞋业认识不到品牌化经营的必然性，不求进步，正好为求质量、走品牌、上女鞋提供了有利条件。市场的趋势在于变则活，不变则死，看好了这个市场的“变”的趋势，陈仁书也就敢于对自身的经营进行大胆取舍，切入全新的制鞋业，奔向大市场，做一个有胆有识勇于创新的浙江人。经过一番拼搏，陈仁书开创的“云舟鞋业”终成重庆名牌，年产值很快即达数千万元，大大超出了最初的几十万元投资。
郑晓超走的是一条“人无我有”的求变之路。作为早年温州十万购销大军中的一员，跑供销做市场是郑晓超的长项，而且他非常讲究诚信。在温州低压电器行业持续低迷时期，郑晓超见没有好质量的产品，不肯昧着良心坑害消费者，只得告别电器营销行当，在家赋闲。正在这时，一个过去和他同干供销的朋友带来了铜铝两种接线端子让他看，并告诉他，两个产品外形虽然相同，但生产制作工艺迥异，一种是用铝线铸的，一种则是摩擦焊接的。前一种生产工艺温州多如牛毛但没有质量保障，后者只有国内少数厂家能够生产，代表了新的科技。这位朋友告诉郑晓超，这种摩擦焊接的产品质量稳定，广泛应用于国家电网建设，而今后若干年内中国电力建设将会有一个大的发展，因而这种产品前景广阔。摩擦焊接的接线端子，正是郑晓超求之不得的，它具备了“人无我有”的创业思路，郑晓超抓住时机，果断上马，创办了永固金具厂。由于一丝不苟地狠抓产品质量，做的又几乎是独门生意，自然效益非凡。通过战略阵地的转移，郑晓超赢得了事业发展上的更大空间，同时也创造了一个另辟蹊径的典范案例。
“变迁”与“转移”都缘于发展，奔向大上海或其他中心城市，无不是为了充分利用人才和技术以及信息集中的优势；而转向中西部地区，则是为了充分利用当地廉价的矿产资源和劳动力资源以及一些政策方面的优惠。随着经济的发展，当今的浙江由于地域相对狭窄，交通受限，高校科研机构优势欠缺，以及经济起步早、区域性规模经济形成早，规范化、集团化的名牌企业林立因而竞争激烈。这样一来，方方面面都存在着“以转求变”的必要性、必然性，因此走出这个拥挤的地域，到外面更为广阔的天地里去，已成为浙江企业家新形势下的选择。
不断进取，贵在“抢占”
机会是转瞬即逝的，不付诸行动地去抢，要么消失了，要么被别人抢走了。正所谓“机不可失，时不再来”。因此要想不断进取，必须炼就会“抢占”的功夫。
有一段时间许多顾客到一家义乌商店打听一种畅销商品，这位商店的老板便亲自到北京进货，可到北京发现已有多家义乌商店的老板也在进该畅销商品。老板于是当机立断，进一大批货并空运回义乌。回家后，商品供不应求，一抢而空。其他商家姗姗来迟地销售时，发现商品居然卖不动了。
正所谓“领先一步，海阔天空，落后一步，寸步难行”。当然，谁都知道“抢先战略”势在必行，但一定要在“抢”字上下功夫，才能将商机变为财富。
浙江人抢占市场的速度实在令人叫绝，往往是头一天打听到某个商机，第二天就能生产出产品，第三天就能收到订单赚钱。敢“抢”善“抢”是浙江人做生意的一大风格。
1985年，郑秀康上午知道了国家允许个体户办厂的文件，下午他就去注册了鸿盛皮鞋厂，并注册了鸿盛商标，鸿盛皮鞋很快进入了杭州、上海等大城市。
有“中国第一商人”之称的汪立成说：“如果5到10年后大家都要去做这件事，那么我为什么现在不做呢？要想游泳，就要先下水。”
浙江人天生就有跟着市场走的意识，并经常在商业竞争中抢占先机：教育部要颁发教师证，订单被浙江人抢了；邮电部要印特快专递信封，订单被浙江人抢了；香港回归要给警察换警徽，订单被浙江人抢了；美国海陆空三军要在军服上做军徽，订单被浙江人抢了……
拿破仑有一句名言：我的军队之所以打胜仗，就是因为比敌人早到5分钟。打仗是这样，早到5分钟会抢占有利地形，从而获取全胜。商场如战场，经商中比别人早几天抓住商机，同样会成为胜利者。
说者容易做者难，抢先的道理大家都明白，但真正行动起来就需要勇气了。20世纪80年代初，摆个地摊就能发财，可很多人不敢。90年代初，买支股票就能挣钱，可很多人不信。机会就这样错过了。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须观念超前、谋划超前、行动超前，做到别人没有想我们先想到；别人没开始做我们已经做到。只有这样，才能抢到先机，创造优势；才能抓住机遇，加快发展。
