在强手如林的世界，一个企业要想崛起，产品必须有自己的特色。在日新月异的科技潮流中，产品的生命周期越来越短，某种产品一时的畅销绝不代表永远的优势，多少凭借一两种产品崛起的企业“眼看他起了高楼，眼看他楼塌了”。一个企业要立于不败之地，就必须与众不同，着眼于未来，不断求新求变。
开篇案例：
一叶障目，不见泰山，RCA公司失败
RCA公司是美国音像业的一家大公司，率先开发出视盘并一度在市场上居领先地位。视盘作为RCA公司的秘密开发项目。曾研究了15年，代号“曼哈顿”。在此之前，另一个同样代号的秘密研究项目是“原子弹”，不过这次却没有出现“爆炸”。开发了5年，花费约5亿美元之后，RCA公司于1984年4月宣布放弃视盘产品的生产。至此，该公司一共卖出50万台视盘放映机，这意味着每台视盘机成本达1，000美元，而售价仅500美元。这笔巨大的亏损中包括开发研制费。如果他们销售的数量大，就不会亏损这么多。
什么原因使销售量没有达到预期水平呢？在追踪这个事件的原委时，我们首先必须记住视盘机与录像机的根本区别在于：视盘机只能放不能录，而录像机不仅能录电视台的节目又能转录其他录像带的节目。当视盘机刚刚在市场上推出时，录像机价格比较昂贵，每台1，000美元。据此，RCA公司和一些厂商估计，视盘机将很快取代录像机。
录像机的成本大部分花在磁头上，为了使图像清晰，要求磁头有很高的精密度。但是技术进步极其迅速，日本首先使高精密度磁头的大量生产成为可能，录像机的成本一下子降到300美元，结果录像机的销售量每年翻一番，而视盘的年销量仅30万台，其中RCA公司的份额占75％。据估计，如果视盘机最便宜的品种的价格降到199美元，1984年销售量可能达到50万台。但是RCA公司为减少损失，决定到此为止不再降价了。其他公司如国际商用机器公司先行撤出了这个还在襁褓中的市场。视盘机曾是RCA公司董事长埃德加·格里福斯最得宠的项目，在他任职期间，该项目10年中一直优先发展。他的继任看，T．布兰德松1981年接任后，以一种崭新的思想考虑问题，因而他能够对这个项目从全新的、公正的态度加以对待和分析并有勇气作出放弃的决断。
在市场上，视盘的主要问题是不能录电视节目。其次，录像带的价格也较视盘便宜。还有其他一些促使视盘败北的因素，例如录像带出租业务的发展，每天只花一美元，就可以租到想看的录像带，所以一些观察家早就预见到视盘的最终垮台，因为它所依赖的技术本身就存在着严重的缺陷。对于RCA公司来说，这不是头一次“上错马”。30多年前，RCA公司放弃了每分钟33．3转的哥伦比亚标准密纹（慢转）唱片，搞出每分钟45转唱片，给市场造成很大的震动。此后，当价格昂贵但技术先进的激光唱盘出现并在欧洲发展起来的时候，RCA公司却没有跟上，仍然停留在过时的唱针技术上。激光视盘机价格虽然贵一些（商店售价约700美元），但其图像和音质是无可比拟的。偏高的价格虽使激光视盘不可能普及，不过据估计，其销售量将是很可观的。在激光技术领域，领先者是日本的先锋电器公司，他们的销售量一直在增加。据悉，他们正在积极研制下一代放录合一的激光视盘机，估计市场潜力很大。日本和美国的其他一些厂商则紧随其后，但其中却没有RCA公司。当视盘机生产线停产时，仍有1．2万台视盘机堆放在RCA公司的仓库中，另有15万台在分销商手中。由于消费者手中有50万台，此后几年，RCA公司一直继续生产和销售视盘机。
停产的消息一经宣布，中间商就开始考虑是否RCA公司的视盘机会成为收藏家的目标，但似乎没有多大反映。在迅速作出判断后，他们把没有出卖的机器退给了RCA公司或作为赠品送给了那些在本店购买贵重（5至10倍于其价格）商品的顾客。
一个简单的事实——由于消费者对复制功能的重视，RCA公司花了5亿美元才认识到这一点。早在1981年就有一篇题为“视盘行将衰落”的分析短文，RCA公司对这个问题的认识晚了3年之久。而索尼公司决定撤出这个市场却早得多，并全力发展录像机，结果证明，这是一项正确的决策。据索尼公司判断，由于不能录制节目，用户最终将把它“扔进废铁堆”。而RCA公司当时的董事长因宠爱这种产品而一叶障目，不见泰山，最终导致了失败。
从RCA公司失败的案例中就可以发现，如何使创新适应市场的要求，才是企业竞争战略中最该注意的问题。
风险分析：
产品忽视消费者的消费习惯
RCA公司由于忽视消费者的消费习惯，而使视盘机最终成了“废品”，从而使企业严重亏损。由此可见，消费者的消费习惯是企业进行创新时应考虑的重点。
台湾一家药品公司开发了一种新药。它既可止疼又能抑制胃酸。这种药是一个很有实用价值的发明，当人头痛需要吃药时，随时随地都可以吃，因为在药里面加入了樱桃昧，吃起来津津有味，不必喝水就可直接吃药。测试时被请来吃药的人都十分满意，更增强了公司的信心。因此，一举推出这种新药，并有创意地作了充分体现新药特点的广告：“吃药不必喝水！”让有需要的人，在任何时间，任何地点，吃到的都是“甜蜜”。但事与愿违，消费者对如此新颖药品的广告却望而止步。人们在想：药应当是苦的，良药苦口利于病，不苦的药能治病吗？吃药需要喝水，不必喝水的药能是好药吗？
这则例子说明，有悖于消费者常规心理状态和固有习惯而开发研究新产品，常会碰壁而归。习惯一旦养成，则很难改变。所以，类似上述这种新药的创新，最好采取逐步推进的方式，并且掌握好每一步的分寸。欲速则不达，强扭的瓜不甜。
世界上各国、各地区有不同的消费习惯，这些消费习惯有的是自古就有的，有的是约定俗成的，比如，世界各地、各民族对色彩就有不同的爱忌。你说有什么道理吗，很难说清楚。凡是名优产品，都有自己的产品风格，这种风格就如同食品的“风味”。消费者常常是一辈子都用某一种商品，之所以如此热衷，就是奔着产品风格去的，为了品尝产品的“风味”才几十年如一日地青睐它。消费者消费习惯的形成是逐步形成的，绝非一日之功。这种消费习惯一旦形成就极难改变。企业产品的创新要冲破消费者的消费习惯，必然会损失一部分忠诚顾客。闻名世界的可口可乐公司就曾有过因悖于顾客消费习惯，改革、创新遭到惨败的沉痛教训。“上帝”不喜欢你的“创新”，你的“创新”必定没有生命力。
陷入新旧技术的代沟
RCA公司所开发出的视盘机曾一度在市场上占居领先地位。但当视盘机还陶醉于自己成功时，却为录像机所取代，并占领了相当大的市场。
《营造名牌的11种模式》的作者系统地研究了世界上最成功的480个营造名牌的工程，并从中总结出21种不同的广告营销模式。其中的一个模式便是把自己的产品定义为“下一代技术”产品而加以推广。作者以自己为西门子手机的策划作为例子加以说明：
西门子在当时的手机市场上并没有优势。西门子手机难看、笨重，技术上也没有太多领先之处。后来，西门子开发出一款新手机，虽然在某些性能上比诺基亚、摩托罗拉、爱立信手机有些优势，但很难说有什么真正的突破。惟一的，对普通人来说比较明显的差别是这一款西门子手机是彩色的。西门子当时是世界上第一家把手机显示彩色化的公司。根据这个特点，西门子把宣传推广的战略定义为“下一代手机”。你可以想象，谁都不想买一个过时的手机，而西门子手机的新特征又确实能让人相信其“下一代”的说法。结果，西门子手机的市场份额在意大利市场上，在短短的时间里由3％上升为25％。同样的宣传战略在其他欧洲国家推广后也取得了同样好的业绩。当然，西门子明白这还不是真正的“下一代技术”，因而在CSM这个第二代技术没有领先优势的情况下加大投入到3G（第三代）手机的研制工作，以便在未来的竞争中真正领先。
通常，在市场领先的企业和掌握下一代新技术的企业之间存在着一个代沟。上一代的成功者无法放弃原有的地盘，总是想尽一切办法巩固原有的地位，尽量多地延长一个可能已经过时的技术寿命，而不是像新的市场进入者一样全力投入新的技术。还有一个例子是美国的施乐，因为长时间满足于传统的复印技术而忽略新技术的研发，使得惠普这样的企业得以在这个本来施乐占据绝对优势的市场上后来者居上。代沟现象为新来者带来极大的机会。新的挑战者可以全心全意地研究、开发、推广新一代技术而不必顾及是否会伤害自己原有的市场利益。一般情况，这样的挑战者会成为新一代技术、新一代产品的领先者。
我们都知道不断创新是保持一个企业长久成功的惟一途径。但是当我们成为一个市场的既得利益者的时候，往往很难有足够的动力去自己打破市场现有的平衡。但问题是一个企业不自己追寻自我的超越，一定会被新来者超越。通过技术创新赢得市场地位比防守一个已有的市场地位实际上要容易得多，也便宜得多。这一方面给新来者一个巨大的机会，另一方面也提醒市场领先者不能高枕无忧。就像跑在最前面的长跑运动员一样，最可怕的是看不到后面的追赶者而失去压力和动力。
解决之道：
摸清时势参与竞争
公司如何竞争？如何在市场竞争中保持不败？这是个关于公司生存死亡的大问题。我们的观点是：要想不败，必须要摸清时势，即市场行情，从此找到竞争的突破口；否则任何方式的竞争都是盲目的。
1．参与老市场的竞争
怎样在老市场中打开一条新的缺口呢？即如何脱胎换新呢？这是管理者考虑的第一个问题。一般讲，一个公司发展到一定程度，就会有一定的市场份额。自然就存在进一步重新扩大自己竞争实力的问题。只有解决好老市场，才能开拓好新市场，否则许多问题就会理不顺。
瑞典有家号称“填空档”的公司，其经营方针就是所谓的“人无我有，人有我专”。该公司专门经营市场上的空档商品，只做独家生意。例如，1984年，瑞典的童帽市场上，硬帽多，软帽少，这年气候又偏冷，可保护耳朵的软帽一时告紧，而这家公司奇迹般地将近50万顶软帽投放市场，结果一抢而空，公司大赚了一笔。公司的市场行情情报十分准确，市场预测很少失误，一旦发现空档，立即组织货源，及时介入，而等到其他投资者也纷至沓来时，该公司又转向其他空档了。所以，它从来没有与其他公司正面交锋过。
瑞典的这家公司当然是一个打游击、填空档的特殊例子，但它的经营方针却能说明一个有普遍意义的道理，即花无百日红，任何市场都不可能长盛不衰，作为一个企业，应当随时准备转向。当然，本来是一个驾轻就熟的市场，网点热，客户多，什么都顺当得很，突然要转向，也是说起来容易，做起来难，人们多多少少会有恋战的心理。很多商家吃亏就吃在这一点。借着势顺，大量投入，大批进货，不思进退，一旦市场崩溃，库存堆积如山，原想趁势多赚一点，到头来，还得把过去赚的利润搭进去。可见，生意能做十分，做七八分即可，且不可做满。
什么时候考虑转向，应当从市场的症状来看问题。一般地，如果价格竞争十分激烈，平均利润明显下降，市场需求明显衰退，大家都感到，生意一年比一年难做，就意味着市场已经饱和，应当考虑转向了。如果此时又出现了新的更好的替代产品，那么，转向问题就迫在眉睫了。
是否转向，什么时候转向，对不同实力的商家，情况是很不一样的。如果经营实力和竞争实力十分雄厚，在市场上本来就能左右局势。那么，比较正确的策略是，乘竞争对手徘徊犹豫之际，展开强有力的竞争攻势，促使竞争对手痛下转向的决心，迫其离开市场，乘机夺取他们原来的客户。这样，尚可在原来的市场上支持一段时间，以收取剩余“果实”。情况较好时，竞争对手离开后的市场，还会出现较大的反弹，以回报坚守“阵地”的商家。但既然市场衰败已成定局，那么，你仍然得考虑适时地撤退。
如果商家的经营实力和竞争实力都是中等水平，从来也没有做过市场的企业，但凭实力又不至被首先挤走，则可运用这样的策略：放弃已经明显萎缩了的品种，保持尚有一定市场的品种，缩短战线，集中精力经营少数几个品种，以形成拳头。这样，还可维持一段时间，同时，将部分资金转向新的市场，以形成过渡态势。如果市场继续恶化，则迅速撤出全部经营资源，完全离开老市场，进入新市场。
如果经营实力和竞争实力较弱，在市场上本来就没有多大份额，也没有独特的优势，那么，此时应毫不犹豫地放弃老市场，而且是越快越好。尽早退去，尚可顺利地收回投资，将库存变成现金。稍有犹豫，就极有可能成为市场衰退的牺牲品。
在一个衰退的市场上，无论实力如何，都应当将回收资金当做头等重要的大事。在市场全盛时期，扩大投资和进货，是市场扩线和增加利润的有力手段，而在市场衰退时，如何紧缩进货，回收投资，则是从容退出的有力手段。任何一个市场在生命的末期，必定会留下一大堆积压货物，不是张三积压，就是李四积压。要减轻最终的积压，就应当通过削价清仓等特殊手段，通过一次次地规模逐步减小的资金循环，而使资金逐步增加，存货逐步减少。
2．参与新市场的竞争
新市场就是指一个相对冷门的行业。很多商家在老市场中竞争烦了，就想另谋新路，寻找冷门行当，一则可以得到新的市场机会，二是可以避开日趋激烈的行业竞争。要找一个既是冷门，又有远大前景的市场，并非易事。即使进入了某种新兴市场，也有新的问题。像今天的新兴技术产品市场，虽然比较容易出高档，市场竞争开始也不那么激烈，但经营风险大，投资大，营销经验不足等问题，也常常制约着商家。可见，世上事是很难两全的。不过，既然我们打算进入一个陌生的市场，就应当适应新的市场特点，实施新的营销和竞争策略。
