“除了我之外，没有人能胜任”即使这是真的，你是不是也太完美了？工作真的有必要做到十全十美吗？如果不是，别人也许可以花较少的时间做到八分。
“我喜欢做这些事。失去这些，会让我的工作变得无趣”长期来说，成员的士气和表现将因委任而有所改进。委任会让你的工作更轻松，而且同样有趣。
避开陷阱
只是委任还不够——委任的方法更是影响重大。切勿掉进下列的任何陷阱之中：
陷阱1，“倒垃圾”将你不想做的事交给别人，是发展和激励员工最差劲的方法。你的组员会深感挫折、怀恨在心、工作过量，同时无法有效的规划他们自己的工作。他们感受不到自己的价值、成就和进步。除了一般例行的工作之外，你必须也将有趣、富挑战性的工作委任组织员工去做。
陷阱2，“主宰者”缺乏信任和不愿放手，会造成时间和部属潜力的浪费。他们的成长会因为你对于人力开发的狭隘定义而受限制。
陷阱3，“退位者”只是放掉责任，让组员自求多福，会使他们感到不安、没有后援，而且孤立。即使他们撑住了，也要付出很大代价，同时可能会在过程中犯下不少错误。
委任的五个层次
不同的情况需要不同的控制和委任组合。下列所述将协助你决定何种组合为佳。
第一层：决定在我
这个层次只涉及任务交付，不包含责任。你希望对方自愿遵循你的指示，就算是对于指示不满，还是照样执行。
这种方式最适合用在新进成员身上，他们一心想学习，不过知识和经验都有限。他们期待有人告诉他们怎么做，同时需要、也愿意接受严密监督。这个层次适用在你需要帮手，可是对你而言，这又是非常敏感，或是重要而不容放手的工作。例如，寻找新手协助你，准备向上级说明部门绩效。
采用此法的关键在于讯息清楚，使对方在接到命令、要求，或是建议时，没有怀疑的余地。
需注意的危险则是，对方的角色功能消失，同时因为对你依赖有加，而可能阻挠了他们个人的发展。
第2层：一起讨论，但决定在我
此一层次的委任中，掌控消除，教导成为监督工作的主轴。
在此状态下，你可能会接受某位同事的各项建议。做不到的，你应该说明为什么另一种途径会更好，同时协助他们学习完成任务的必要技能。他们必须了解，最终的决定权在你手上。
这种方式最适用的情况是，你需要听听别人的意见，可是又肩负最终责任，例如在征选新组员的时候。
采行此法时，切勿欺骗部属。切莫在决定已经作成之际，却假装没有这么一回事。如此做的话，你会失去他们的信任。
第3层：一起讨论，大家共同决定
在此层次中，你和同僚希望在解决问题或处理计划时达成共识。
它适用于的情形是，当你的同僚对议题的了解和能力与你不相上下，而且你乐于分享你的知识和热忱，例如在替供应商准备市场简报的时候。
采用此法时，切勿表面高喊自由，其实暗中保持严格的控管。
第4层：一起讨论，对方决定
在此层次中，你的同僚在接受你的意见后，担负起最后决定的责任——例如决定聘用多少新人。最佳使用时机为，你有内线消息或是情报可以提供，而对方必须承担责任，因为他或她将受决定的结果影响。
第5层：对方决定，如果需要帮助，请开口
在此层次中，你将主控权大量释出，但是仍保有最高权威地位和责任。于此，你扮演顾问的角色，提供建议和情报，争取资源，并且在需要和被要求的时候提供支援。不过，你还是需要仔细地界定权责，避免误解发生。
最佳使用时机是，同僚能够接受充分委任的挑战，富有纪律，同时自主自治。对方必须愿意接受高标准的要求，并且拥有达到最高标准所需的配备。当工作对于同僚个人非常重要的时候，这种委任也很合适。
此处也有两大危险。首先，你虽然放松控管，可是你仍负责任，因此你必须对同僚办事的能力有信心。此外，你必须留心同僚是否负担过重，超过他或他们能承担的责任。
记住，这些层次之间并没有好坏之分。每一种都提出了适当的使用时机和权限，你和你的组员必须对它们充分了解。
如何进行委任？
首先，将你的工作列表，然后回答下面的问题：
每件工作费时多久？哪些工作非亲自动手不可？
哪些工作因为你喜欢而不愿放手？有哪些你应该委任出去？
哪些工作因为你讨厌而交出？哪些是不应假手他人的？
一旦你决定哪些工作要派出，接下来的步骤是：
1.决定人选：你选定的人未必有空或是能力最佳。你可以鼓励对方补强他们较弱的部分。同时，因为欠缺经验和技能，可能会让他们发挥更多的潜力和产生较强的动机。
2.清楚设定任务目标：目标应该以建立信心、促进发展，和增加潜力为原则（但是留心对方工作负荷过重或过轻）。
3.讨论工作分配，以及此项任务对组织的重要性。
4.说明安排任务人选的原因：你评估过对方的能力与状况，而不是将麻烦推给对方。
5.确定对方了解任务，并且听取他们的意见。
6.制订委任“合约”载明权责、可用资源、追踪频率，以及如何评估表现。
7.建立控管：预算、期限，以及何时与如何进行正式评估。
8.让对方有法子可以找到你，尤其在关键的时刻。
9.公布任务已经交办的事实：同僚间的认可是一项带动因素。
10.评估完成的计划：集中在好的部分（赞扬好的表现），和差的地方（对方和你都要认清教训！）。
建立融洽的关系
有效的委任只是建立团队关系的方法之一。维持良好团队关系的重要理由，有好几项：
首先，它让团队更加卖力，因为人会为他们信任和尊敬的人，多出一分力。其次，与组员相处融洽，可以确保经由正式或非正式的管道得到正确的资讯。你需要在各方面不断更新资讯，才能把事情做好——做决定时，关键在于掌握潮流，以及发现潜在问题或是机会。
还有，保持良好关系能减少不满发生的机率，同时让你对潜在问题防范未然。潜在问题、个人怨恨和敌对气氛会阻挠效率，同时也会破坏管理。最后，考量各方，当团体拥有合作的精神，工作会更有乐趣。
这些听来都是常识，不过许多主管依旧沿用威权、命令、管制的方式行事，觉得非让别人怕他不可。对这种主管来说，改变管理作风需要费极大的力气，还得小心谨慎地处理，以避免别人产生另有所图的疑虑。花这些力气一定值得，不过也不要过分高估良好关系能带来的影响。
切记：你也需要累积自己的信用，因为你永远不知道什么时候会派上用场呢！
如何建立关系？
如何建立关系，取决于你个人的作风。以下是一些有用的指导原则：
1.抽时间建立融洽关系：建立良好关系不是有空才做的额外之事；它是你成功的基础。
2.保持耐心：建立关系需要时间。
3.避免闷着头做事：眼光要放在其他人身上。不要只担心自己的形象，只在乎别人喜不喜欢你，或是只关心你自己的需求，试着设身处地替别人着想。不过，在没有听取对方意见之前，不要掉进“我知道他们的需求”，或是“我知道什么对他们最好”的臆测陷阱里。仔细聆听，同时经常检视自己主观的假想和理解。
4.不要打算把别人变成自己的复制品，也不要期望他或他们的想法总是和你一样：尝试发展你关心和了解别人的能力。当组员彼此互补时，团队关系运作的最好；也就是技能、经验和想法维持平衡。大家不是一个模子烧出来的。
5.不要一味容忍歧异，要运用它们：这包含以下步骤——认识歧异；允许它存在；享受它；最终运用它！当然说得容易，做起来难。成功的运用歧异，必须先仔细观察每个人个性和能力上的长处。了解歧异是双向的过程——对方可能也对你的行事作风有意见，他或他们也得学会如何运用这种歧异，而有所收获！
6.容忍别人的弱点：弱点人皆有之，你也不例外！记住，通常弱点是长处的反面。
7.放开心胸，掌握回应之道：不要回避难题，否则事情只会变得更糟。
8.诚心待人，并分享对方的成就：部属的成功也是领导的成功。
9.如果你开始改变作风，你必须解释理由，描述你想达到的目标，同时要求部属的回应意见。假如你一夕丕变，又不解释理由，部属将会怀疑你的居心——特别是在朝令夕改，或作风前后不一致的情况下。
10.记住，要喜欢自己和自己从事的工作，凡事要以保持这种态度为原则。如此，你不仅睡得更好，同时部属也会正面回应你的自重和正直。
避免常犯的错误
明了处理人际关系常犯的一些错误，相当有用。
首先，不要认为你自己有权压过别人。良好的关系奠基于信任与尊重，两者都需付出代价。
另外一项常犯的错误是操之过急。融洽的关系需要时间形成，障碍通常免不了。此外，没有任何关系是相同的——每一项关系都有各自发展的步调。所以不要勉强，也不要轻言放弃——突破或许就在眼前。
你也应该谨守“对人不对事”的原则。“我不同意”并不意味“我觉得你笨”或者是“我不喜欢你”。换言之，“我同意”并不一定表示“我觉得你很行！”或是“我喜欢你！”记住，意见相左只限于对事的看法。
一旦良好关系建立，切勿将对方与你的互动视作理所当然。假如你期望对方尊重和珍惜你的话，你也必须继续表现尊重和珍惜对方。
最后请牢记，欺满会动摇人际关系。理论上，你应该尽可能说真话，因为开诚布公会建立信任。不过，有时候说实话会比不说实话造成更大伤害。所以，言词要谨慎，并且顾及可能的后果。
小结
本节说明委任运用得当，会如何让大家获益。团队的成员有机会学习和发展自我，你也有更多自由，专注在工作上最关键的部分。你也比较不会落到胃溃疡的地步！
另外，委任可以帮助你建立信任的关系，所以不应该将之视为可有可无的附带品。良好的人际关系不仅让工作更有成就和满足感，同时也会改善工作表现。
［工作法则］
有时必须采取强迫手段推动下属
在同一个企业组织中，通常存在着“不行的”部属，但也不乏能干而“朝气十足的”部属，这种良莠并存的矛盾委实令人百思不解。不过，这种情况却可由马克雷格的“X·Y理论”中一探究竟。
“不行的部属”相当于X理论中的说法，该理论指出（1）一般人原就具有好逸恶劳的倾向，且大多数试图尽可能地不要去工作。
（2）由于这种“讨厌工作”的倾向，因此大多数的人往往只有在遭受强迫、统治、命令、或被威胁将施予处罚时，才会使出全力、卖力工作。
（3）绝大部分的人均较喜欢接受命令，借此摆脱责任的承担。同时，大多均不具野心或抱负，而希求安安稳稳的情况。
由此可见，领导者对于公司中若干“不行的部属”不必感到绝望，而须针对个别类型施予指导。
责备部属的要领
上司对属下的责备方式可说是一门高深的学问。由于每个人的个性不同、想法有别，对于遭受责备后的反应也就大异其趣。因此，当属下犯错时，身为上司者切不可一律以同样的方式来加以责备。而应依个别的性格倾向与类型差别来考虑责备部属的要领：
对于胆怯型的部属，须采行一对一、鼓励性质的责备方式，譬如对其表示：“我一直在等待你发挥你原本具有的能力呢！”
对于内心愤然不平的部属，不妨好好地倾听他的不满，同时对他说：“你应该可以表现得更好，是不是有什么烦恼呢？”如此当能解开他的心结。
须特别注意，倘若技巧运用不当，往往会招致反效果。
洁身自爱乃是领导者应具的形象
一般说来，无论任何社会，只要有商业行为，就一定有“回扣”的情形，这乃是众所周知的常识。然而，领导者对此必须具有限度，否则极易使个人形象受损。身为领导者，若在金钱方面缺乏优良的操守，往往会引起部属的轻视，于是，在紧要关头时即不会有所行动。
部属对于上司的花边新闻表现上通常采取宽容的态度，但实际上却往往颇为在意。无论在周刊杂志上或电视上，有关上司与异性部属的恋爱似乎经常被大肆加以报道，且往往被夸大其词地加以渲染。身为领导者，应尽量避免把恋爱情形带进工作场所。
至于若是由于渴望升级而做出有损人格的行为，部属也必嗤之以鼻。
让部属朝着目标前进
当管理者在与年轻部属喝一杯时，不妨趁机轻松地问他：“再过十年，你多大？”假若他回答：“三十六岁。”你说：“现在正是你精力最旺盛、适合全力工作的时候。十年后，你就可能一旁享受着拥有两个孩子成长的乐趣，另一方面也有自信面对自己的生命了！”
“也许，我十年后仍像现在不稳定地过日子呢！”年轻部属可能有些泄气地说。
即使部属可能只是半开玩笑的性质，你都该肯定地表示：“不，到那时你已经成为中层的管理者了。”
身为管理者，应随时不忘替年轻的部属描绘其十年后的未来远景，并以类如“最能发挥的时候”、“两个孩子”、“自信”、“中层领导者”这些明确的关键语为目标，鼓励他们好好努力。
给予部属权限可促其成长
根据美国GM公司所作的一项调查研究显示，在部属的成长过程中，最具有正面作用的事情为下列二项：
（1）上司给予权限，而本身也能亲身体验到各种事物。
（2）成为公司内多种委员会的成员，且参与某会。
如此看来，部属在获得某种程度的权限、且能拥有自由裁决权去处理工作时，一种身为委员的自尊心及责任感便会油然而生，而部属也就容易在这种情况下有所成长，并感受到工作的喜悦。
相反地，领导者若专横把持独断权，仅给予部属相当少自由裁决的余地，往往是构成部属在工作方面相当不满的主因。身为领导者必须了解，拥有自由裁决的余地乃是开拓挑战精神的泉源。
使抱持放弃心理的部属恢复自信
曾经有一项对各行企业人员所进行不计名方式的访问调查，结果发现部分人员如此表示：
“现在，我正在为自己作打算。有时想想，这实在是最糟的时候。到底要不是离开公司呢？
但是，一旦辞了职，又无处可去。我真怀疑人生还有什么值得努力的事！”
上述这段话并非厌倦人生者的告白，而是人生方才开始的二十来岁年轻人所亲口表露的心态，委实令人感到惊讶。更糟的是，这种类型的人并非仅是一、二件特例，而是不论何种行业中均不乏其人。
对于抱持这种心态的人，领导者千万不可贸然委予重任，而应指派属于辅助性质的工作，在确定他已经建立起些许的自信后，再指派他担任轻度责任的事务。总之，一方面尽量设法使其恢复自信，另一方面则避免对他表示具有批评性的言词。
