另外，沃尔玛每月统计各个部门用纸量，进行“节约用纸大比拼”，并根据用纸量多少进行排名。从贴在墙上的表格可以清楚地看到：XX年累计，亚洲资源部实际用纸3325元、业务发展部1347元、财务部501元……实际用纸金额减去基本用纸金额，就是各部门的节约用纸量。
企业管理的根本任务就是不断降低成本。成本决定着企业在市场竞争中的成败，同时，也是企业能否取得经济效益的关键，是企业提高竞争力的核心。因此要推行目标成本管理，全面实施成本控制，将成本控制从“事后控制”转向“现场控制”。现场就是“金矿”，努力降低成本，挖掘工厂“金矿”，是生产制造业控制成本的最佳选择。
工厂普遍存在“七大浪费”
1.丰田喜一郎发现“七大浪费”
在全世界的工厂中，普遍存在着“七大浪费”，第一个发现“七大浪费”的人是日本丰田汽车公司创始人丰田喜一郎。
从织布机到丰田汽车
丰田公司的创始人丰田喜一郎的父亲丰田佐吉是日本的一位民间科学家，曾因发明自动织布机而闻名天下。目前在中国浙江省嘉兴市与海宁市使用的精编织布机的原理也来源于他的发明，他对当时世界的影响很大。丰田佐吉在临死之前告诉儿子，以后不要做织布机了，因为将来在日本做织布机是没有前途的。于是，喜一郎就到美国福特公司学习汽车流水线的制造技术。
喜一郎在美国福特公司学习期间，边学习边思考，越学越是困惑。美国与日本，一个资源丰富，一个资源贫瘠。据当时的数据统计，日本资源仅占全世界可利用资源的0.07%，而制造产品最重要的就是物资与材料，最低也要占制造成本的60%以上。福特公司的供应商遍地都是，近水楼台，想要多少就有多少；而日本都是跨国采购，可想而知，采购成本何其昂贵，制造汽车根本就没有任何优势。
有一天，喜一郎下班后去附近的一个商场购物，一下子就被商场中的购买方式深深地吸引住了。他很好奇，这个商场里人很多，但是有进有出，非常有秩序。商场内的物品陈列有序，五五堆放、六六定位，配合看板管理与目视管理。商场中没有售货员，只有购买者，每个购买者都在随意挑选自己所需要的物品；商场的看板上清楚地写着物品的价码，不用讲价钱，每个购买者可以根据自己的购买条件自行选择；商场的出口处设置着几个收银员，负责结账；另外，商场中有较少的导购员，一旦看到货架上的物品被拿走后，她们会从相对较小的物品仓库中拿出相同的物品放在原来的位置，如此往复……
喜一郎仔细观察了几天后，总结出该商场的运作模式，就是购买者走进卖场，想拿多少就拿多少，想买什么就买什么，只要出来付账就可以了。同时，导购员会把物品从仓库中拿出来，补充到被购买者拿走的物品的位置上，然后再通知供应商及时提供被购买者取走的物品与数量。
喜一郎认为，如果把这种运作模式移植到生产制造业中，不是也可以吗？物料与物资的占用都会得到很大降低，还可以减少资金的占用。假设客户要一辆汽车，我就制造一辆汽车，再要求供应商提供一个配件。这种想法也就是以后实现JIT（精益生产或拉动式生产方式）思想的雏形，也是日后丰田精益制造的核心理念。
因为有了这个思想，他再回头看福特公司的时候，就发现福特在流水线制造过程中所使用与浪费掉的资源太多了。回国后，喜一郎立下雄心大志，一定要创办一家超过福特的汽车公司。如果一个人想超越别人，那他就必须找到别人的弱点，喜一郎找到并发现了福特在资源浪费上的弱点，然后整合与完善到“七大浪费”中。丰田公司用了70年的时间做了一件事，就是消除“七大浪费”，并把消除“七大浪费”作为企业的发展战略。
一次给总裁班讲课时，一位企业老总问我，丰田用70年时间打造了现在这样的企业，我现在都50多岁了，哪里还能等70年的时间呢？现在的企业学习丰田公司消除浪费，并不是说一定需要70年的时间，我们是在学习他们解决问题的方法，可能只需要5年或10年就可以了。我们是在借鉴，借鉴是可以走捷径的，不是模仿，模仿是无路可走。
2.详解“七大浪费”
了解了何为浪费，我们才能想办法把它消除掉。就如同我们要打敌人，要先知道谁是敌人，敌人在哪里；对敌人越了解，才越有胜算。下面我们来逐一解释“七大浪费”
（1）不良品的浪费。
“不良品”这三个字是从日文直译过来的，为了方便理解，我们可以将其理解为只要返工就是浪费，返工是最大的浪费。
不良品的浪费是指在工厂内发生不良品时，所需要的时间、人力和物力上的浪费。在产品制造过程中，若产生不良品，就会造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的支出，具体包括：产品报废，降价处理，材料损失，人工、设备、资源损失，出货延误导致取消订单，信誉下降，市场份额萎缩等。
（2）制造过多的浪费。
在很多企业中，都有半成品仓库，大多数人认为这是合理的，但其实这也是一种浪费。因为，这说明企业中存在着工序不平衡、生产节奏不均衡的问题，也就是说上道工序过快，而下道工序过慢，导致堆积，形成浪费。制造过多就是一个工序到下一个工序的中间准备了过多的材料。在许多企业中，这种现象是非常普遍的，特别是当员工并不以为这是一种浪费的时候，就更难引起人们的重视了。
这种浪费会造成以下问题：零件、半成品需要先行生产导致不同步的空间浪费；生产用电、气、油等能源的浪费；货架台、材料搬送工具等的增加；运用搬送车、升降机等搬运手段的增加；放置地、仓库等存储空间的占用；在库的发生与管理工时的增加；利率负担的增加；不能促进设备改善等。
（3）加工过剩的浪费。
也被称为过分精确加工的浪费，指实际加工精度比加工要求精度要高，要求加工三级品却加工成一级品，造成了资源的浪费，因为这种加工方式会投入更多的成本。
虽然不同规模与类型的企业所执行的质量原则是不尽相同的，但都必须遵循一个原则，即以客户满意为标准。
为了了解这个原则，我们可以先了解三种不同规模和类型的企业的质量原则，这三种企业分别是加工制造型企业、品牌企业和跨国企业。
加工制造企业的质量原则就是在保护自己企业的同时，又要让客户满意。本着这个立场，客户要三级品我就做三级品，要一级品我就做一级品，同时还要做到让客户“三不”——不投诉、不退货、不索赔。那么品牌企业的质量原则又是什么呢？是稳定。做一件、二件、千件、万件都是一个质量，也就是全年综合平均合格率要保持在稳定状态。跨国企业的质量原则又是什么呢？是超越客户的期望，或者说是要引领世界消费。
加工制造企业过剩加工就是浪费。过剩加工的浪费具体包括如下几方面：需要多余的作业时间和辅助设备；生产用电、气压、油等能源浪费；管理工时的增加；不能促进设备改善等。
（4）搬运的浪费。
很多人认为搬运是一种无效的动作，也有人认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，又如何做下一个动作呢？我曾问过一些人，他们都有这种想法。正因为如此，很多人选择默许它的存在，而不是设法消除它；有些人想到用输送带的方式来克服搬运，这种方式仅能称为花大钱、耗体力的无用功，因为搬运本身的浪费并没有消除，只是被隐藏起来了。
这里所说的搬运，是物流断点之中的搬运，是一种无附加价值的动作。虽然不产生附加价值，但却推动了整个工序的前进。搬运中所产生的浪费又可细分为放置、堆积、移动、整理等浪费。
通常造成搬运浪费的主要原因是，工装布置所采用的批量式生产，依工位为区别的集中、水平式布置所导致的浪费。
因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽可能减少这一动作。搬运物品的工作既单调，劳动强度又大，所以在整体布局的时候，应该避免搬运工作的产生。
企业的搬运工越多，产生的浪费也就越多，因为企业把大量的时间都用在搬运上，完全没有效率。
（5）存量过多的浪费。
库存越大，资金积压就越严重。在信息时代，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的库存。这里所说的库存包括，零部件、材料，半成品，成品，已向供应商订购的在途零部件，已发货的在途成品。
存量过多的浪费包括零部件、产品陈旧，导致削价与报废损失；流动资金占用损失；人、工、场地损失；隐藏不良品损失；隐藏产能不平衡与过剩损失；隐藏机器故障损失；等等。
（6）等待的浪费。
即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待”的浪费，在国内有人称之为“工时利用率低”。
由于生产是由不同环节构成的，如果各个环节不能很好地进行衔接，就会造成浪费。比如上一环节很紧张，下一环节却无事可做，停工待料，等着上一环节生产完，这样员工不仅会经常赶工，而且一旦出现质量问题，各个部门还会相互推诿。生产部在正常时间内无法完成工作，只能通过加班解决；一个部门加班，就会导致其他部门一起加班，从而形成恶性循环。有些企业员工的加班费比工资还要高，这是不正常的。
除此之外，还存在另一种浪费，那就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转，公司经常要安排专人检查机器可能出现的问题，如排除小故障、补充材料等。
等待的浪费具体包括，生产线的机种切换造成等待；当工作量变少时，无所事事，造成等待；时常因缺料而使机器闲置，造成等待；因上一环节发生延误，导致下一环节无事可做，造成等待；因开会占用太多时间造成等待；机器设备时常发生故障，造成等待；生产线未能取得平衡以致经常发生等待；在共同作业上，有劳逸不均衡的现象，造成等待；材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送到，导致等待。
（7）动作的浪费。
生产过程中，相同环节的人可能会有不同的动作，但哪些动作是不必要的呢？是否需要频繁地拿上、拿下呢？有没有必要有反转、步行、弯腰、对准等动作呢？若设计得好，很多动作是可以省掉的。动作浪费包括单纯的动作浪费与非价值动作浪费。
单纯的动作浪费，即低级动作浪费（或野蛮制造），特征包括：串岗、聊天、吸烟，你抱我头、我抱你腰，长时间接打私人电话。
非价值动作浪费，即高级动作浪费（或标准化制造），特征包括：两手空闲的浪费、单手空闲的浪费、作业动作停止的浪费、作业动作太大的浪费、拿的动作交替的浪费、步行的浪费、转身角度太大的浪费、动作之间没有配合好的浪费、不了解作业技巧的浪费、伸背动作的浪费、弯腰动作的浪费、重复动作的浪费。
我们在冷静地分析了中国制造业令人不满的现状后，应该怎么办？本书接下来的内容将主要阐述我国制造业要顺应世界制造业的发展大势，走出“野蛮制造”，经由标准化制造，逐步向精益制造迈进。
标准化制造模式对中国企业来说，并不遥远，大量优秀企业可以做为我们学习的标杆，所以对于这种模式来说，有比较成熟的经验可供我们借鉴；精益制造模式，在中国的普及程度还非常低，但它是制造业发展的必然趋势。
在后面的章节中，我们会着重讲解与精益制造模式相对应的精细化管理。
