中国制造业管理的种种乱象
当前制造业面临的难题
多年来，“中国制造”是曾让无数国人引以为豪的称呼，而如今却成了众多制造业头上挥之不去的“阴霾”。当前制造业的发展状况，大体可用四句话概括：小企业长不大，大企业活不长，老企业过不好，新企业爱折腾。
我国存在大量的中小企业，但是这些企业在发展过程中，因为融资、管理制度等问题，很难做大、做强；大企业又面临寿命过短的问题，有数据表明，中国制造企业的平均寿命为11.1年，寿命达20年以上的仅为7.9%；所谓“老企业过不好”，多是因为固有体制，使其无法适应现代市场经济的发展，无法与时俱进；一些新企业由于经常接触到新型的管理模式，所以为了追求企业发展，不断变更管理方式。
总之，无论哪种企业，都不同程度地存在各种问题，需要进一步改进和完善，尤其是管理方面的问题。
制造型企业存在的五大不足
1.缺乏标准化
工作没有固定的时间，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。
发达国家的企业，在建厂之初的6个月内是不会接任何订单的。首先，企业要建立一套能完全适应企业管理与发展的标准，然后，制定培训标准与实施标准，为日后进行高效生产做好充分准备。在中国，很多企业急于求成，建厂之初就要接订单，虽然有新工厂、新设备、新员工、新工艺、新产品，但忽略了标准化建设。结果，粗制滥造、严重浪费、客户抱怨等不良后果比比皆是，给企业管理埋下隐患。
大家都知道，新兵刚到部队，首先是要对其进行军事化训练，从最基本的稍息、立正开始，而不会要求他们直接进行开枪训练。通过训练，让他们养成一切行动听指挥的习惯，服从组织，步调一致，这也是一种标准化。假如一个新兵，没有进行入伍训练，而是直接奔赴前线，结果可想而知。企业的建立和发展也是一样。
2.组织不良
组织架构不合理，员工的工作职责不清晰，各部门的权利、义务、责任不明确，从而无法有效工作。
组织不良的典型表现有两个。
第一，越级指挥。
越级指挥就是对下级的下级下达指令，在权力的作用下，下级的下级不得不服从这些指令，从而造成企业管理上的混乱，最终影响生产。我们可以通过一个例子来说明。
某天，某企业的发电机坏了，生产部经理安排电工班班长一定要修好，以免影响晚上的生产。电工班班长接到指令后，就安排班里的小王去修。
可是小王刚刚把发电机拆开，就接到一个电话，是董事长打来的，说办公室的空调坏了，房间里的客人都热得汗流浃背，让他赶快去修理。小王接到这个电话后，就想：到底是继续修发电机还是去修空调呢？在很多企业中，员工普遍的意识是谁官大就听谁的，董事长是最大的，他的话不敢不听。所以，小王就放下手头的工作去给董事长修空调了。
这会产生什么后果呢？小王去修空调了，自然就没人修发电机了，晚上的生产就不能继续。生产部经理发现发电机还没修好，就找电工班班长，于是电工班班长就去找小王，一个找一个。可是他们找不到小王，这时候，发现小王从董事长办公室出来，满头大汗，双手油渍。生产部经理和电工班班长就问他怎么没修发电机，晚上的生产都耽误了，责任落到了小王头上，要他为耽误生产负责任。小王说，他去给董事长修空调了。知道这个原因后，电工班班长和生产部经理都不吭声了。
从这个例子中我们可以发现，越级指挥的后果很严重，这种指挥在企业中非常普遍，这会造成严重的资源浪费，更可怕的是造成的损失无法估量。
案例中，小王的直接上级是电工班班长，而不是董事长，当然，董事长的直接下属也不是小王，由于跨级指挥不仅会延误生产，还会使企业中的员工不知道应该听谁的，造成混乱。所以，实现组织的逐级管理与垂直指挥至关重要。
要避免越级指挥，有两个非常重要的原则：上级可以越级检查，但不能越级下命令；下级对上级可以越级申诉，但不能越级报告。
第二，双头管理。
双头指挥是双头管理的一种，指两个上级管一个下级，导致下级不知道该听从谁的指挥。
在某企业的销售部中，有两个经理，一个叫“红”经理，一个叫“黄”经理（为了增强戏剧性，两位经理的姓用颜色表示）。这两个经理有一个下级叫小李。有一天“红”经理把小李叫到办公室说：“我们销售部准备促销，要做一批宣传画，你去广告公司订做一下。”小李接到指令后刚出门，结果遇到了“黄”经理。“黄”经理就问小李干什么去，小李如实汇报，说销售部要准备促销，做一批宣传画，“红”经理让他去订做。“黄”经理又问，准备做什么颜色的？小李说，“红”经理说做红色的。“黄”经理听了直摇头，说还是做黄色的好。
这下轮到小李犯难了，两个都是上级，都不敢得罪，那这宣传画做什么颜色的呢？于是，他只好回去，跟“红”经理如实说了“黄”经理的建议，说红色难看。“红”经理听后很生气，当着小李的面，骂了“黄”经理一通。小李又跑到“黄”经理面前，跟黄经理说“红”经理是怎么怎么骂他的。两个经理就打起来了。最后宣传画印得怎么样呢？完全没法印，因为颜色都还没定下来。
后来，两个经理轮番请小李的客。“红”经理说，如果“黄”经理在背后说我的坏话，你就告诉我，我不会亏待你的；而“黄”经理说，如果“红”经理在背后说我坏话，你就告诉我，我给你涨工资。
这虽然是个漫画式的故事，却形象地说明了什么是双头管理。
效率低下，资源浪费，这就是双头管理的危害，是组织不良的典型表现。这种现象在企业中非常普遍，只有进行企业重组，才能建设良性组织、提高效率、促进企业发展。
3.员工素质低
典型表现是工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想，产品质量意识非常淡薄。
4.缺乏计划性
事先没有对工作进行周密计划，往往都是出现问题了，才发现有些工作没有准备好，终日忙于“救火”，总是事倍功半。
5.控制工作不良
对工作的控制过度或不力，也会引起管理混乱，企业对不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工的不满；企业对应该给予支持、协助、监督的事情，没有管理到位，则会导致员工更大的怨恨。
企业管理现状堪忧
现场管理乱象种种
多年来，通过对我国制造业的了解和不断走访，我总结了这样一个顺口溜，基本概括了目前制造业现场管理的现状。
任务吃不了，只有加班耗，生产不均衡，能力消耗掉。
销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。
单品种太多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。
插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。
物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。
工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。
九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。
员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。
流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。
换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。
节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。
5S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。
班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。
技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。
管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。
金矿在脚下，务实去寻找，成本不控制，终被淘汰掉！
这个顺口溜概括了生产制造型企业“野蛮制造”的现状。下面我就上面这一顺口溜的内容进行逐条解读。
1.计划管理不完善
（1）生产不均衡的根源是管理不善。
“任务吃不了，只有加班耗，生产不均衡，能力消耗掉。”产生以上情况的原因大致有两个。
第一，企业缺乏正确的订单指导思想。
如果企业没有树立正确的订单指导思想，就会在企业内部形成较大误区：当所接订单不能及时交货的时候，企业会认为任务不能及时完成是生产人员的问题，并让其承担责任。生产人员为了不被指责，又会加班加点、没日没夜的赶活，整个现场就是个“没有硝烟的战场”。
因此，如销售部门在接受了技术上难以办到的订单后，会给设计和制造部门增加负担；因接受的订单任务远大于生产能力，不能按期交货，造成延误；或者缺乏订单指导思想，所有订单都要接受。要对客户进行科学化的管理与分类，确立正确的理念——订单要有所为，有所不为。
几年前，我去宁波走访一家企业。有天晚上，一个销售部经理打电话给我，说要请我吃海鲜。我说当然可以了，但是我马上想到，他不会白白请我的。天下没有免费的午餐，也不会有免费的晚餐。
饭前我跟他声明，如果他找我有事，我能帮他一定帮；如果不能帮他]，吃饭也没有用。然后他就跟我说了一句话，这句话反映了企业内部的人事斗争甚至上升到仇恨的程度。他说：“老师你跟老板建议一下，把生产部经理干掉算了。”我问他为什么呢？他说：“每次订单不能及时交货的时候，老板就会骂我，然后客户也会责怪我，其实都是他们生产部惹的祸。把他干掉换个新的，我就不会有那么多问题了。”
这是个误区，互相推诿，主要还是因为责任不够明晰，缺乏真正的规范化管理。企业缺乏规范化管理，会造成很多问题，比如，流程不完善、职责不清晰、组织不科学，等等。这些都不是员工的问题，而是管理上的问题。
第二，部门协调不周带来的困难。
销售部门的协调不周。销售计划频繁变更；计划外任务太多；根据客户的要求，中途变更产品规格；不能按时提出销售计划，延误生产计划的制订和落实；接收不符合生产周期要求的短期交货项目；销售人员直接对现场作业人员下工作指令。
供应部门的协调不周。物料供应延误；库存储备有的过多，有的不能满足生产要求；因物料不符合要求，给生产带来困难。
设计、工艺部门的协调不周。因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟；因设计方式与工艺频繁变更，给生产带来混乱；因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生产安排上的遗漏或误差；因使用特殊材料太多、加工方法复杂，影响生产进度；试制还未结束，就投入正式生产。
生产部门的协调不周。计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象，工序之间的不平衡与不衔接现象等；未制定相应的信息反馈制度或缺少渠道，使管理部门不了解现场情况；现场管理人员能力不足，使员工处于放任状态；车间布置不恰当；管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态；管理部门的能力不足，把管理工作和相应责任推给现场执行人员。
领导部门的协调不周。领导部门领导不力造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产部门无所适从；出现救急问题时，各个部门不积极配合等。
关于部门协调不周，这里分享一个案例——“企业怪圈”。
某企业在生产过程中，突然断料了，生产部经理知道后，首先想到的是找采购部，因为材料是采购部提供的；生产经理来到采购部，采购经理说不要找我，应该找财务部，因为我们没钱买料才造成断料的；于是生产经理又来到财务部，财务经理说你不要找我，应该找销售部，因为销售部的货款还没有收回来；生产经理又找到销售部，销售经理说你不要找我，你应该找品质部，因为上次出现的质量问题至今还没有解决，客户生气了，所以才无法收回货款；生产经理又找到品质部，品质经理又推给技术部，说工艺总是变更，产品的质量不稳定。
转了一大圈，生产经理终于来到技术部，刚进门正好与技术经理撞了个满怀，技术经理理直气壮地说，我正要找你呢！由于生产部的员工违规操作，所以才出现质量问题。转了一圈又转回来了，这就是“企业怪圈”。
这样，一个问题几乎在整个企业中转了一圈，却没有得到相应的解决方案。这就是企业中普遍存在的怪圈，当出现不能及时交货的情况时，往往是生产人员受到指责，但其实很多问题是管理不当造成的。
（2）没有销售预测，后果严重。
“销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。”提到销售预测，很多企业没有做过。即使做过，也只是相对简单的“经验预测”。
销售预测是指，对未来特定时间内的全部产品，或特定产品的销售数量与销售金额，做出合理的估计。销售预测是在充分考虑未来各种影响因素的基础上，结合本企业的销售实绩，通过一定的分析方法，提出切实可行的销售目标。
销售预测在企业生产组织过程中很重要。因为它决定了销售计划的制订，销售计划又决定着生产计划的制订与实施。无论企业规模有多大、销售人员有多少，销售预测都会影响到包括计划、预算和销售额等在内的销售管理各方面。
缺乏销售预测，就意味着企业销售是处于不稳定的交易环境中，完全受客户需求的影响。这就是所谓的“被客户牵着鼻子走”。
最能说明问题的是给沃尔玛、家乐福等外国著名连锁机构、特许经营品牌企业做供应商的企业。如果我们仔细思考，就不难发现，这类供货商有着明显的淡旺季。由于市场是多变的，所以大企业的需求也是不断变化的。市场有需求，大企业才会有需求；大企业有需求，供货商才有需求。它们卖得好，供货商就有事情做；它们卖不好，供货商就要歇业。
给知名大企业做供应商，要做好两个心理准备：一是要有能承受不断压价的心理能力；二是要有能承受需求不断波动的适应能力。
当然，很多小企业，都是通过与大企业合作，才做起来的。说句笑话，大企业好像就是“奶妈”，奶水充沛，滋润着小企业的成长。由于订单稳定，原先的小企业也逐渐长大了。可是就在小企业长大的同时，市场的需求也相应发生了变化，产品质量、价格、订单的交货期也不由分说地强加到小企业身上。大企业为了排解自己的压力，对小企业的产品价格一压再压，质量要求越来越严，交货期越来越紧，让一直都没有后顾之忧的小企业连呼吸都很困难。与此同时，订单也相对不稳定，出现饥一顿、饱一顿的情况。饥一顿时员工大量流失，饱一顿时员工大量聘入，员工不稳定，企业就没有发展的希望。
有的企业虽然不依赖大企业的订单，但也一样缺乏操控市场的能力。
（3）精益生产是市场要求。
“单品种太多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。”自进入市场经济以来，买方的个性化要求变得很突出。因此，产品就出现了品种多、数量少、交期短的特征。然而很多企业却变得手足无措，无法应对。
几年前，我曾被某协会邀请走访企业，并有幸参加了该企业的产销协调会议。
