第27章 上下同欲是企业发展的保证(1)

《孙子兵法》谋攻篇“上下同欲者胜”始计篇“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”这说明孙子非重视军心向背对战争的影响。

在现代商战中，人们一般都把团队精神，团队作战能力视为企业发展制胜的支柱。而如何保证“上下同欲”这是商家要研究的韬略。

1．企业文化要符合人情和人性

《孙子兵法》始计篇把“主孰有道”之一，那个君主政治清明那个君主就得道多助。在现代企业管理中，一个企业的文化更是激励员工赢得商战的有效机制。

企业文化作为一股管理新潮，它的产生与近20年来美国经济的持续衰退和日本经济的迅速起飞有着直接的关系。从20世纪50年代开始，美国经济受到日本和西欧的挑战，其绝对优势地位开始下降，特别是近20来年，美国企业在与日本企业的竞争中不断失败，日本取代了美国成为世界汽车生产的头号强国。作为美国工业基础的钢铁工业和某些高科技产品的优势地位也逐渐被日本人夺走。面对着日本旋风般的猛烈袭击，美国朝野惊慌失措，尼克松总统哀叹：“美国遇到了我们甚至连做梦都想不到的那种挑战”。许多沉醉于“美国世界第一”的美国人也不得不冷静下来思考：为什么二战后经济上濒临崩溃，技术是属于三四流的一个弹丸之地，在短短的20多年便实现了经济腾飞？日本经济成功的奥秘在哪里？美国能否仿效日本的作法？反思的结果只有一个：美国要想走出困境，必须立足本土，取他人之长，补自己之短，此外别无良策。

20世纪80年代初，美国人惊喜地发现日美企业管理的差异根本点不在于管理方法和手段上，而在过去一致认为是相同的管理因素上，美国企业管理因素以理性主义而着称于世，过于强调技术、设备、方法、规章、组织结构和财务分析等硬因素；而日本企业经营管理的传统模式，具有鲜明的非理性主义色彩，即比较注重目标、信念、价值观、文化这类软因素。它重视人性、重视人力资源，把职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自动人”，最大限度地发挥职工的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性。近年来，美国的管理学界和企业逐步认识到，把雇员当作纯粹的生产要素，当作会讲话的机器，当作“经济人”看待，会损害雇员的感情，不利于企业长久发展。因而，美国企业界正在加强组织的人情味，力图把组织设计得“更符合人性”、“更符合人情”。

2．劳资关系决定生产力

“赏罚孰明”孙子指出管理军队赏罚而己。管理企业也是一样道理，优待员工是不会吃亏的，这点每个老板都应反思自我。

随着福特汽车公司流水装配线的诞生和T型车的畅销，亨利·福特在产业开发上步人辉煌。然而，福特公司在这样激动人心的年代里也存在着巨大的阴影，这就是资本主义企业都感到棘手的劳工问题。劳资关系如果处理不好，任何繁荣、辉煌充其量只不过是昙花一现而已。

福特汽车公司装配流水线的工人每天工作9小时，1913年最高日工资是2．34美元。这个工资额在当时美国汽车行业中还说得过去，既不高，也不低。关键问题在于：严密的编制和高速的装配流水线使工人难以应付，往往造成每天10％的旷工率，只得雇佣大量临时工顶替。仅1913年雇佣的临时工人数是员工的4倍。

此时的福特汽车公司对劳资关系还掉以轻心，对装配流水线真正的主体——212人的情绪和处境体察不够；而是把赚到的钱全部投资于扩大再生产，投资于机械设备的更新。工人们对夜以继日的高强度劳动制度早已不满，已到了忍无可忍的地步。

埋头于扩大生产事业的亨利·福特对这样严重的问题毫无觉察，整日陶醉于不断攀升的汽车数量上。

“自古英雄出少年。”福特的独生子爱德歇尔敏锐地发现了这个重大问题。

T型车问世时，爱德歇尔14岁。大学毕业后，爱德歇尔作为家族惟一继承人进入福特公司任职，致力于流水装配线的研究。他不仅对研究部门的技术开发得心应手，兴趣浓厚，同时对经营管理的艺术也十分留意。

1914年1月6日，周末，亨利·福特与爱德歇尔在工厂区随意漫步巡视。路上碰到的所有工人都带着礼貌和敬意向这一对父子问好。福特心情颇好。

可巡视完工厂后，爱德歇尔忧心忡忡地问父亲：

“爸爸，我发现职工们看你的眼神似乎不太对劲，您注意到了吗？”

福特经儿子一提醒，回味了一下，也突然有所发觉。虽觉奇怪，但不明白是为什么。通过与儿子交谈，承认自己近来与职工沟通、交流少了。

爱德歇尔告诉父亲，他从公司职工们的眼神中发现了一种不满的情绪，虽然不是很强烈，但发展下去，前景堪忧。T型车越是畅销，生产规模越大，职工们的情绪反而低落，他们对现行劳动制度有所不满。

儿子的感觉和发现着实使老亨利大吃一惊。这位向来崇尚实干的老人于第二天（星期日）召开公司干部紧急会议。

会上，福特首先把矛头指向了公司的生产主管苏伦森。此人在工作能力、工作态度和技术水平方面无可挑剔，深得福特赞赏。他是一个工作狂，白天干活从不休息，每天还要开夜车，他主张一周工作60小时。他生性喜欢吹毛求疵，看不起水平比他低的人，经常不问职工的想法，命令他们加班加点。工人叫苦连天。

福特问苏伦森：

“现在工人的平均日工资是多少！”

“两美元。”苏伦森不假思索地答道。

“太少了，苏伦森先生，加到5美元。”福特坚定地说。

公司的干部都不同意给工人加薪，担心引起全美企业的愤怒。

福特向来从善如流，能听取各种不同的意见，但这次却产生了逆反心理，突然宣布：

“请不要再讲了，我已决定，从明天开始，福特汽车公司的工人每天最低薪资升为5美元。”

这个在美国产业史上革命性的决定就这样出台了。

全场干部无不目瞪口呆，有的怀疑福特说错了，有的怀疑自己听错了，不相信地又问了一遍。

福特平静地说：“就是5美元。”

福特的这个决定可以说全美国的任何一个人都没有想到。该工会虽然主张给工人加薪，但增加到5美元也是连想都不敢想的。可见，福特用5美元工资制解决劳资问题确实比世界产业工人工会联合会的设想还要激进，在美国产业史上写下了历史性的第一页。

福特汽车公司自开办以来，口碑较好。它付出的工资高于其他公司，还先后为工人开设医院、食堂和商店，为职工子弟开办了一所中等专业学校。但这些都比不上“5美元革命”的风暴。

在福特汽车公司举行的记者招待会上，福特向云集而来的记者说：

“本公司出于劳资双方的共同利益，本着利润共享的原则，决定将工人的工资额提高百分之百，实行5美元工作日。任何合格的福特工厂工人，最低工种，即使是车间清洁工，也不例外。本公司还将实行8小时工作制，废除过去的9小时工作。并设立工种调换部监督其工种调换，以保障他们找到合适的工种。公司保证雇员一年的职业。在生产淡季也不随意解雇工人，而将他们送去农场劳动。厂内工头如随意解雇普通工人，将要受到工人上诉权的制约。”

福特的助手柯恩斯随即以一种政治家的口吻宣称：

“这些政策措施是福特公司在工人报酬方面实行的一项工业界迄今为止未曾有过的最伟大的革命。”

福特最后说：

“本公司倡导的这项改良，将是工业新秩序的起点。本公司宁愿有两万名富裕、满足的工人，也不愿出现一小撮新的工业贵族。本公司在实行5美元工作制的同时，将招收400名新工人。”

亨利·福特的宣言，引起了全美各界暴风雨般的反响。

许多报刊当即发表文章，高度评价福特的这一创举。认为5美元制是划时代的利益分享政策，这项政策的受益者包括全体职工。福特的8小时工作制也是保护劳工的一大创举，这是美国劳工史上的大革命，这阵革命的风暴势必为欧洲带来很大的影响。

但反对福特的舆论也甚嚣尘上。《华尔街经济日报》攻击福特是个发神经的“乡巴佬”，5美元制简直是想毁掉资本主义制度。一个清洁工一天挣2．34美元已够意思了，现在居然升到5美元，实在令人难以容忍。这简直是“经济犯罪”。

美国的工业大亨们对福特此举表示集体的愤怒、忧虑、攻击。他们担心福特革新计划与社会主义“同流合污”。“福特的计划具有社会的所有优点而无其任何缺点。”

而美国的社会主义者却组织声势浩大的集会，反对福特。他们大攻击福特的措施实际上是一种资本家的欺骗性伎俩，目的不是为劳工好，而是为了避免罢工以获取更大的利润，福特的行为是卑鄙下流的。

还有人断言，福特计划是地地道道的乌托邦幻想，从它诞生起就包含着必然的失败。

“5美元革命”不仅引起社会轰动，而且也引发了美国的一次人口大迁徙，犹如今日中国的“民工潮”。福特计划发布的第二天，公司正门被成千上万的求职者围得水泄不通，他们一边动手猛烈敲击工厂紧闭的铁门，一边发疯似的叫道：“5美元！5美元！”

1月17日，来自全国各地的职员、工人、农民求职者高达12000人，聚集在福特公司周围，场面混乱，致使福特工厂上班的正式职工无法通过。最后警察不得不用高压水龙头驱散他们。

福特计划赢得一大批普通群众的拥戴，他们把福特当成“美国英雄”。

3．发动全体职员改进工作

孙子曰：“凡治众如治寡，分数是也。”管理大部队如同管理小部队，是因为有健全的组织编制。而治理一个企业，如果等级太森严，那么就不容易发挥员工的主动性。

美国精确铸模公司位于克利夫兰市，是一个具有悠久历史传统的大型公司。在相当长的一段时间内，公司领导者始终信奉权威式的集中管理思想，认为公司的一切应该交给少数优秀的管理人员全权处理，职工应该像军人那样严格听从管理。结果，职工完全被排斥在公司决策之外，他们没有提出意见的机会，即使有时职工的意见能提上来，也得不到应有的重视，最终是职工对生产毫无兴趣，劳动生产率不断下降。更为严重的是，职工正式或非正式罢工事件层出不穷，缺勤率高达8％以上，公司产品质量不断下降，产品因质量问题的退货率竟达45％，公司营业状况每况愈下，人不敷出。

在这种危急的形势下，公司领导者不得不改弦易辙，设法改革原有的管理制度。经过反复的征求意见和讨论后，公司明确了“通过发动全体员工积极参与管理来改进工作”的指导思想，并针对全体员工制定了一系列新的管理制度：

一、印发职工手册。公司领导向全体员工印发了一本简明易懂的职工手册，有条有理地讲解公司的各项政策和措施，以及公司对员工的期望，借以加强彼此之间的沟通和了解。

二、出版公司内部刊物《管理潮》。《管理潮》是公司领导职工之间互相交流意见的有效渠道。公司领导的新精神、新作风和职工的各种批评建议都能在这个刊物上得到反映。

三、从公司内部选拔高级管理人员。以前公司一般是从公司外聘用高级管理人员，而新制度明确规定，公司高级管理人员一般应从公司内部表现杰出或年富力强的员工中提拔出来。

四、实行初级董事会制度。精确铸模公司按生产线成立了7个初级董事会，其成员来源于各生产线上的管理人员和普通工人，由员工自主选举产生，任期为一年。每个初级董事会都享有相当大的自主权，直接负责本生产线的生产、管理、销售三个方面的具体任务，它除向公司提出建议外，还有权调查公司的生产任务和档案资料。初级董事会在财务上也相对地自成体系，各初级董事会除按规定交纳税金外，利润的70％上交公司，其余30％则可自由支配使用。这种制度不仅为公司培养了管理人员，也有利于公司员工充分发挥其积极性和创造性。

五、成立工业工程部。新成立的工业工程部是一个富有朝气的部门。该部除了负责工程方面的改进工作外，还经常派人到各生产线去视察各项作业的进展状况，虚心听取工人的意见，力凹B公司内部各部门之间的横向联系和统一协调。

六、建立公司与员工家庭之间的通信制度。当公司领导决定采取一项重要举措时，都要向员工家庭发出信件，目的是使员工及其家庭能更深入地了解这项措施的主要内容及其意义。

七、实行员工建议制度。公司专门成立了建议办公室和建议审查小组，任务是处理员工提出的建议，决定奖金数额，公布建议被采纳的情况。对建议无论采纳与否，都持欢迎态度。对被采纳的建议，一般按建议被采纳最初两年收益的一定百分比给予奖励；对未被采纳的建议，则用口头或书面形式向建议人说明，如果提议人认为建议可行，可进一步提出理由，必要时通过共同试验的方法来确定建议的价值。