狼群并非崇尚蛮力者，最能说明这一点的依据就是，狼群中的头狼并不都是身强体壮、体格庞大的狼。有时候头狼并不是依靠自己强壮的体魄，而靠的是自己的智慧，是狼在生存过程中慢慢积累起来的智慧。正是由于头狼有非同一般的智慧，才引领着自己的狼团队不断地与天斗、与人斗，在复杂的环境中求生存。
一个企业要发展壮大，没有好的“领头狼”是不行的。一个优秀的“领头狼”可以引导企业走向辉煌，一个平庸的“领头狼”会把企业引向深渊。
1.培养头狼般的领导才能
头狼是狼群的领导者，也是狼群中的佼佼者，它拥有强壮的身体、无穷的智慧，它是带领狼群生存的决策者、执行者。
对于我们来说，要想成为一个职场头狼，首先要相信自己是一只头狼。
一个人要像头狼一样成为强者，必须得到别人的支持和帮助，还需要别人的配合，而要想得到别人的支持、合作，则你必须有相当的管理才能，具有领导的才能。
没有人天生是领袖，没有人天生就具有出色的管理才能。领袖的素质和管理才能是通过后天的努力和学习学来的，它是可以通过培养获得的。就像狼群里，头狼也不是天生的，是通过不断地努力和学习才成为了头狼。头狼不仅仅享有各种特权，同时，它更要承担各种责任。
管理才能与你的“领袖气质”与出色的管理能力是不能分开的，它们如影相随。因为这种素质和能力能够使你做出本来你不会做或无法做的事情。
下面这几方面可以使我们尽快地培养起自己的领导才能：
跟那些你想去影响的人们交换意见。这是使你的同事、上司、员工等依照“你所希望的那种方式”去做的秘方。
考虑问题尽可能地周到，处理事情的时候要多思考还有哪些不符合人性的地方。人人都用自己的方法来领导别人，但是总有一种最好的、最理想的符合人性的方法。
尽量追求进步。相信自己和别人还可以进步，更要推动帮助进步的行动。在职场中，只有精益求精的人才能够不断地升迁。领导人，尤其是真正的职场领导人，非常缺乏。
腾出一点时间和自己交谈、商量或从事有益的思考。领导人都特别地忙碌。事实上也是如此，他们真的很忙。但是我们常人常常忽略的一点是，领导人每天都要花许多时间来单独思考。无法忍受孤独的人，竭力使自己的大脑中一片空白，他们尽量避免动脑筋，在心理上自己已经被自己的思想吓坏了。这些人会随着岁月的流逝而变得心胸狭窄，目光日益短浅，行为也会变得幼稚可笑，当然不会有坚忍不拔、沉着稳健的作风。忽略了自己大脑的思考能力的人不可能成为一个出色的职场管理人员。
UT斯达康总裁吴鹰最大的管理风格是，尽最大可能地发挥下属的主观能动性。“我是小事放开的个性，不是那种细抠的人，懒得管太多细节的事情。”吴鹰希望手下人做事时，自己要把握。“每个人都希望自己有机会去把握，谁也不希望上面告诉做什么事，就做什么事。我们希望员工敢于承担责任，唯唯诺诺不可能有创新的想法，创新实际上就是敢想敢做！”但同时，吴鹰也强调，自己的这种管理要和其他的措施结合起来。
经过长期的思考，吴鹰为自己的公司归纳了四个个性：第一是创新，第二是坚持，不轻易放弃，第三是讲友情与交情，第四是跟国际接轨。
领导阶层和管理阶层最主要的工作就是思考，迈向领导之路的最佳准备也是思考。因此，希望你每天都能抽出一定的时间练习合理的单独思考，并且努力朝着成功的方向去思考。久而久之，你就会发现，你自己已经培养起了你的领导气质和管理才能。到那时，你的职场生涯会更加光彩。
这时候，你距离成为头狼就越来越近了！
2.做好领头人，使下属服从、执行
狼王的风度，在整个狼群中显得出类拔萃，“强中更有强中手”，这在任何生命群体中都一样。素质和风度是领导者不可或缺的软件装备，有了它们，领导者才能让下属心服口服地服从和执行自己的决策。
领导者讲素质，首先是使自己变得有修养。
节制，食不过饱，饮酒不醉；寡言，言必于人于己有益，避免空谈；生活有秩序，从而方便地进入状态；决心，决心即勇气；俭朴，用钱适当，切勿浪费，不干“用损害良心的办法赚钱、用损害健康的方法花钱”的事；勤勉，不浪费时间，该做就做；诚恳，不欺骗人，思想要严明；公正，永不忘记自己的责任和义务；适度，避免极端与不及；清洁，将自己与环境同步美化起来；镇静，勿因任何事而惊慌失措；谦虚，仿效苏格拉底，越伟大越谦虚。
其次是要成为一名自信的领导人。
人最大弱点是缺乏自信。这个弱点是能够克服的，你可以依靠自我暗示的原则，将畏缩转化为勇气。这个原则的应用，可以用十分简单的安排来完成：把你积极的思想冲动写下来，并加以朗读记忆，反复背诵，直到它成为你脑子里潜意识中的一部分。
训练获得自信的步骤是：我知道我有能力达到一生中我所确定的主要目标，所以我要求自己坚持下去，继续努力，向达到目标之路前进。我现在就保证一定采取这样的行动；我要促使别人相信我，因为我相信他们，也相信我自己。我会在这个声明上签上我的名字，将它记在脑海里，每天大声地念一遍。我有充分的信心，将这声明逐渐地影响我的思想和行动，因而我会变成一个自信而成功的人。
再者应使用制度管人。
人们的社会生活是离不开一定的规范和制度的。制度是人们思想和行动应遵循的轨道，制度的效力在于制约。
不善于依靠制度管人的领导者不具备基本的领导素质。没有完善的制度，或不善于运用制度，顾此失彼的工作必然无法开展。作为领导应十分注意工作制度的建设，正确制定出大家共同遵守和依据的工作准则，不仅保证了人们的行动的正确规范，而且还有利于调动和发挥人的积极性，同时，制定出正确制度，还必须要引导员工积极自觉、一丝不苟地遵守制度，这是运用制度的重要环节。例如，早在我军的初创时期，“三大纪律，八项注意”，作为一种制度，是根据实际情况的发展和斗争实践的需要，不断地补充、修正，逐步完善起来的。
形成管人的艺术是领导素质的具体体现。
管人艺术是常规的服从指导与命令之外对他人施加影响的一种方式。例如，一位管理者会使员工们主动想每周工作40多个小时，以便他们能够分享整个部门成功的光荣。
一个善于鼓励、劝说、影响以及操纵他人的领导者能够充当有益变革的先锋。带来变化是一个关键的领导目标。你应该有一批信任你，给你以支持并信奉一个目标的拥护者。这就是管人艺术的真正含义。
领导风度与领导素质相辅相成，并建立在领导素质的基础之上。
假若你的能力与职位存在差异，无法完成基本任务，就应该坦白相告，如果说些丧气话或埋怨公司，则不可能树立威信，长期以往，只能因令上司无法忍受而被弃用。当然，如果这只是一时的情绪，还是可以原谅的。平时不妨试着愉快地抿嘴唇，尽量放松心情，千万不可一上任便威风八面，这样不仅不能立权树威，反而会逐渐丧失人心，失去支持，成为孤家寡人，同时这也是缺乏领导风度的表现。
作为一个管理者，虽然常有泰山压顶之事，你也要做到不慌不忙、措置裕如，你的坦然，本身也可以产生一种威仪，就像一只狼王那样，它更高一等的镇定和从容，使它的威猛如虎添翼。
有个别上司无论什么时候都显得愁眉不展，员工都不欣赏这样的上司，他们准会认为这样的人缺乏自信，不能担当重任，也不会服从他的领导。因此，即使在生活中遇到大灾大祸，在工作中碰上了重大挫折，也要微笑着面对，应当挺起胸膛，以一种乐观向上的态度勇往直前。只有这样，才能使员工看出你作为一名上司所应具备的狼王一般的“领导人风度”。
3.具备领袖特质，树立光辉形象
在过去的几十年里，有大量的有关管理方法、手段和技巧的著述，教导读者如何通过操纵他人来达到自己的目的。然而，很少有关于领导特质方面的论述，而这才是领导才能的真正基础。一个管理者要想恰当地实施领导和发布命令，就必须拥有像头狼般特定的性格特点和品德。
将者，智、信、仁、勇、严也……兵家者流用智为先，盖智者能机权识变通也；信者使人不惑于刑赏也；仁者爱人悯物知勤劳也；勇者决胜乘势不逡巡也；严者以威刑肃三军也。
在企业经营中有很多未知因素。因此，智慧是很重要的，它能使一个领导者清楚地明辨出制订战略所必需的公司的优势、劣势以及机会。勇气也是很重要的，因为如果缺乏勇气，领导者就无法在时机需要时，将智慧和大胆的行动结合起来获取优势。诚实和仁慈也同样重要，因为在本质上，领导一个团队、部门、分支机构或者公司都意味着通过其他人来达到成功。纪律也是必须的，因为没有纪律就无法确保战略能成功地执行。所有这些特质都是一种强有力的、积极的、充分发展的性格的表现。
正像诚实和仁慈非常重要一样，领导者还必须表现出对局面的控制，表现出自信和胜券在握的成功形象。这种自信的表现不能是表面上装出来的假象，必须是建立在睿智、诚实、仁慈和勇气基础之上的真正的自信。如果领导者以特质为基础的领导能力在动荡时代的有效领导有一点彷徨，那么他的跟随者就会有很多彷徨。
2001年7月，盛大向韩国ACTOZSoft公司支付30万美元入门费取得《传奇》在华运营权之后，手头的现金只够开销两个月的人员工资。如此放手一搏，在外人眼里，不啻于一场冒险；而在陈天桥看来，这是一场有胜算的冒险。
据CNNIC统计，2001年，中国已有3370万互联网用户，其中网络游戏的用户已达576万；2001年的国内宽带铺设曾掀起一轮高潮，基础设施基本完备；国内网络游戏市场初露端倪，而近邻的韩国为中国展现一幅美好图景：韩国游戏市场规模超过了10000亿韩元，游戏产业大约形成了200亿美元的产值———这些是成功的充分条件。
当时名不见经传的盛大还拥有成功的必要条件———团队和运作。陈天桥当初认为公司创立以来几经转型，已经锻炼出了一支战斗力顽强的团队：“可能《传奇》比较一般，但我相信盛大是个好公司，好公司能够弥补游戏的不足。我们拿着这款游戏，说服了服务器厂商让我们先用设备后付费；然后，我们又拿着设备到电信那去抵押运营；最后，我们跟销售商说，我有这么好的产品，你们要包销。”陈天桥三言两语概括了当初这一巧妙的运作。正是这一不无风险的运作让盛大捱过了游戏上线测试的两个月，等到了现金流入的那一天。从而为以后的成功发展奠定了坚实的基础。
一名优秀的领导者不仅要具有上述的特质，而且还要具有与个人价值观相一致的自我约束能力，他的行为也必须同这些价值观相一致。同样重要的是，优秀的领导者不会表现出对组织造成伤害的性格缺陷，如犹豫不决、欺骗、胆怯、自私等等。
不幸的是，尽管各个时期都不乏优秀的企业领导人的范例，但缺乏良好特质的企业所有者、经营者和管理者的数量却远远超过了优秀领导人的数量。之所以这样说是因为，自罗马时代就有“一经售出，概不退换”的说法。其间经过了资本主义早期阶段对雇员的恶劣对待，直至20世纪早期的劳资斗争。现在的企业问题，例如印度博帕尔事件和埃克森瓦尔德兹油轮事件，以及公司裁员的处理不当，还在不断发生。为了取得成功并改善形象、增加对社会的贡献，企业有责任使其经营者、管理者和雇员具有良好的特质，并投入资源来帮助他们培养这种特质。
4.充分发挥自身领导地位的优势
企业的发展，不仅要借助外力，而且还要充分借助自身优势来为自己赢利。要实行狼性管理，要像狼一样把自己的优势发挥出来，众志成城，直达目标。别人的优势加上自身的优势，就会推动企业不断向前发展。
2006年，国美借成都高升桥商城盛大重装之机，集合众多家电品牌优势资源，发动了蓉城家电市场又一轮强劲盛惠风暴。
作为成都国美的元老级门店，高升桥商城曾立下赫赫战功。2000年12月，该商城开业时曾掀起众多市民披星戴月排队抢购的火爆场面。商城营业面积3800余平方米，一开业就成为城南地区形象最好、商品档次最高的家电标杆店，是成都家电连锁业中数得着的“宝地”。此次重装，高升桥南城在极短的时间内进行了品类调整和内部装修，不仅展区布局更适应消费者选购习惯，而且品牌的引进、展示也进一步提高完善，让消费者有更多的选择空间。
国美本次重装庆典活动，得到众多家电厂家的支持，超过百万元的超级优惠豪礼砸向高升桥家电市场。在高升桥重装活动中，国美“平板电视普换大潮”也将激情上演。本次活动国美对高端彩电舞起了价格屠刀，让利达到了200-2000元。其中，合资32英寸液晶电视全线突破9000元大关，42英寸的创维等离子和长虹等离子也一次性降到了万元以下的超特价。此外，海信等国产品牌47英寸液晶电视也放下身段，价格大幅下调至2万以内，同时还赠送支架、无线耳机等精美礼品。
价格优惠的同时，重装开业的国美高升桥商城还推出了丰富的促销活动。购买平板电视可直接享受8.5折优惠价，购买部分品牌指定机型高端平板电视机的消费者，高升桥国美还加送特别赠礼一份。购买七喜、联想系列电脑的消费者，可获赠摄像头、杀毒软件等配套礼品。而全场累计的逐级送礼也将盛情开展，小家电、电磁炉、微波炉等均有机会获得。
国美通过借助优势资源出击的行动，马上就成为了川渝市场亮点，提升了国美电器在川渝的销量和知名度。
对于任何一家企业而言，能够发挥自身优势，就必然会取得成功。动物如狼者都懂得发挥自身优势，何况万物之灵的人类呢？
5.做霸气十足的头狼，展现威仪与雄风
狼之所以能够威名远播，是因为它有王者的威仪与雄风，它有帝王的霸道，它有武士的胆略，它有一种领袖的魅力。而在当今这个竞争激烈的社会里，要想成就一番大事业，就要具有敢领天下先的气魄。敢于称王，说明了一个人敢于做大事的一种精神。人生如同一场戏，既然都是唱，都要花费同样的力气，还不如选个大舞台，好角色，痛痛快快地演一场。
狼在打架或者捕猎时，都要讲究自身姿势的优美，以此来显示大将的风度，王者的气度，王者的霸气。
狼通常是双眼微闭，眼神中流露出蔑视一切的神态，沉稳而刚毅，随之流露出它的霸气。如果有猎物出现，它就会警觉地把头朝向门的方向，眯着眼睛。狼的叫声，准确的说应该为“吼”。近听并不觉有什么厉害之处，但其声音具有极强的穿透力，可远播数里之遥，可让远在人之目力难及的肥羊、牛犊胆寒，只要有狼在，牛羊就会战战兢兢，由此可以看出，狼是多么地具有霸气。
霸气———王者的气魄，这也使我们很自然地想到“力拔山兮气盖世”的楚霸王，想到“振长策而御宇内，吞二周而亡诸侯”的秦始皇，想到站在阿尔卑斯山上狂呼“我比阿尔卑斯山还高”的拿破仑。这种霸气更多地表现为一种干大事的自信、胸襟和气魄，为人们所津津乐道。
毫无疑问，霸气是一种势压山河的气宇，同样，也是一种超凡脱俗的自信。
由此我们也可以看出，真正的霸王之气，真正的英雄，是才干和气概共存的伟大气魄，所以，切莫以霸道论英雄。我们自己更不要做势利吹捧之人。
而对于企业领导者来说，更应该拥有这种霸气。有霸气，你所从事的事情才不会欺负你，你的好运气才不会离开你，你才能离成功更近。应该时刻都保持良好的状态，无论做什么事情，都要追求成功，只有你的不断成功，才会激发你的自信，而有了自信心，才拥有了霸气，有了霸气，运气就会陪伴你。因此，首先要充分相信自己的实力，全力以赴做好日常生活中的每件事情，不要给自己增加消极的心理暗示，而是要多用积极的心理暗示：我能行！我一定行！我能！举手投足之间应该充满自信，应该振作精神，应该敏锐果敢，不要患得患失，不要举足失措，不要尴尬。拥有了信心，而且要小心地维持它的存在，不断的去成功，哪怕是一件极小的事情也要成功。成功时就要给自己积极的心理暗示，慢慢你就会拥有这种狼性雄风与霸气。
1990年，生于台湾、长于日本、求学于美国的陆弘亮第一次回中国内地。他当时想做的是电脑生意，但内地电脑普及率极低以及百姓消费能力有限的现实，很快让他放弃原来的主意。而他在上海的经历，让他觉得通讯市场会更有前途，当时上海电话号码只有5位数字，要想打到深圳或北京，得等到吃饭或者睡觉时才打得通。“在那次行程之前，我从未真正考虑过在内地做生意。但之后，我认为在别处做生意将毫无意义。”
陆弘亮一向相信自己的眼光，看准了就做。
1991年，陆弘亮在北京设立Unitech Telecom，开始有线接入业务。当时公司处境很艰苦，但是陆弘亮却非常自信，相信这技术一定有前途，他经常安慰老婆：一切都会好的。
寻找初始资金，总是非常辛苦。当时，陆弘亮先要掏钱做一个样机，样机做好后，到处去寻找投资人，此时若资金链断裂，也许就要倒闭。
“对于一个一无所有的人来说，自信就是最大的财富”，这是多年以后，陆弘亮的“个人总结”。而在事业草创的关键时刻，正是自信，支撑了陆弘亮持续努力，最后突破。现如今，陆弘亮领导下的UT斯达康正在日益发展壮大。
狼的霸气，造就了它在对手的侵犯中，显示自己的神圣权威；向对手证明着自己有一种领袖的风范。
狼在骨子里深藏着一种其他动物所没有的霸气，然而正是源于这样的霸气，才造就出了它独有的“王者风范”的大气。
事实上，霸气作为一种骨子里的霸气，它是与生俱来的一种气质，它是一种自信，是一种大气，是一种气势上的高屋建瓴，是一种自然而然的存在，是舍我其谁的那种豪气，也是那种气吞山河的霸气。这种自信，是建立在信心基础之上的十足无比的霸气。在不同的情况和不同的场合下，我们应具备这种性格特质，姑且先不说它的优点，就对缺乏霸气而言，就会让人失去一半的成功机会，很难形成气候，取得成就。
有句话叫做：没有霸气不足以成大气，没有傲气不足以立大势。其实，这已经成了一个不争的事实。是没有人能够没有霸气而成大气、成大业、立大势的。
当然，霸气不是盛气凌人，也不是狂妄自大，更不是横行霸道。霸气是强者身上所表现出来的一种“气势”，一种王者的“大气”。霸气给我们的感觉不该是胆战心惊，应该是信心倍增，士气高涨；霸气所带给我们的是信心和财富，凡具有霸气的人才是企业的“宝”，才会受到企业的欢迎和宠爱。事实上，如果只拥有霸气，没有大气，结果反而会易于失民心；而如果有霸气同时又有大气，结果可能就会完全不一样了。
6.以行动而非语言进行领导
证明你的领导水平、显示你的特质的最好途径是用行动树立起榜样，而不是用言语来表明你的特质。以榜样的力量进行领导，意味着你主要不是通过言语而是通过行动来进行领导。远见卓识、使命感和日常的交流固然非常重要，但必须有与之相符合的行动使之得到遵从和支持才有意义。没有什么能比你的行动更能向雇员传递你的更真实、更清晰的信息。
“言语是廉价的”，这句古老的谚语非常正确。令许多员工感到烦恼的是，他们对老板兜售给他们新的计划深信不疑，结果很快就发现只要更新的计划一推出，原先的计划就马上烟消云散了。他们经常看到公司领导人员说一套做一套的情况，所以，他们对上层发布的任何言论都持以偏见和讽刺的态度。员工们因而学会了观察其领导人言行之间的差异，并从领导人的行动中获得自己行动的线索。如果你作为一名领导者宣称战略非常重要，但却把所有的时间花费在战术行动上，你的员工也就会关注于这些战术性的工作。如果你声称倾听顾客的意见非常重要，但却从未花时间去会见顾客，你的员工们对顾客也会忽视。因此，把你的时间花费在真正重要的事情上，你就很容易保证你的员工也会这样做。为了赢得员工的信任，你就必须以行动而非纯粹的语言来进行管理。
1999年，中兴在市场上遇到了极大的麻烦，缺乏经验的开发人员设计的产品与市场需求有不小的脱节，这使得中兴非常被动。事后，中兴定下了一条50%原则，要求无论是市场人员还是系统设计人员，必须拿50%的工作时间深入到市场第一线。在这一点上，原中兴老总侯为贵身体力行，他每年都会花大量时间拜访客户，了解用户需求和竞争对手的情况，并每隔一段时间举行一次基层的大调研活动。
侯为贵的深入调研确实让中兴受益不少。比如，中兴虽然在联通一期工程中占有7.5%的市场份额，不过当时联通对中兴的能力并不信任，更多的只是把中兴看作是一个压低报价的角色，因而中兴销售的对象大多处于偏远的省市。但中兴根据其对市场的了解提出了“增强型IS95A”的概念，使联通采用的IS95A标准既能支持国际漫游、机卡分离、短消息和智能网等功能，又能支持其向20001x升级，这让联通刮目相看。中兴将此总结为差异化竞争策略，而正是这种策略使中兴在联通的后期工程中逐渐获得了主要供应商的地位。到2004年，中兴在联通的CDMA设备市场占有率已经达到20%左右。中兴的员工们看到他们的老总最看重什么，而且身体力行去做。他们从侯为贵的身上理解了中兴的发展源泉，以及自己应该如何为公司做出业绩。
这使他们以一种支持中兴战略的方式做事，当侯为贵告诉他们应该做什么事时，他们信任他。在侯为贵的带动下，中兴其它管理人员也深入一线调查研究，此举使中兴的发展趋势更趋明朗。
要赢得你的员工的信任和尊重，并使他们以行动支持你的战略，你就永远不能一方面说某件事很重要而另一方面又将精力集中于其他的事情。如果你知道如何做得更好或者如何从中得到更多乐趣，你就很容易关注于“其他的事情”。然而，如果在你所宣称的重要事情与你实际做的事情之间存在差距的话，就会发生两件事情：你的员工会关注那些不太重要的事情，因为他们看到你就是这么做的；当他们对比了你所说的和你所做的事情之后，就会败坏你在雇员心目中的可信度。
因此，你必须确保你花费大部分时间所做的事情是对企业真正重要的事情———确定哪项任务是至关重要的并马上采取行动。之后，你就可以放心地确保你的员工会把时间花费在重要的事情之上，你的可信度就会完好无损。
7.爱护下属，使其情愿效力
刚出生的小狼儿既看不见东西也听不到声音，因为它们的耳朵是叠在前额上的。母狼生下小狼后，要在洞中呆上几个星期，因为这段时间幼狼全靠狼妈妈喂食和取暖。在这段时期，母狼几乎是寸步不离，虽然也会在狼崽熟睡的时候外出，但时间非常短。
在奶养孩子期间，母狼不允许公狼和其他狼接近。其他狼一旦接近，它就会龇牙咧嘴地威胁它们离开，以示对狼崽儿深沉的母爱。
就像母亲经常为婴儿换尿布和洗澡一样，母狼也经常用舌头舔舐狼崽儿的全身，为狼崽儿擦洗身上的脏物。直到狼崽儿生下来半个月后，这些狼崽儿才第一次摇着尾巴从洞穴内走出来，参加到狼群的活动中去，这时，成年狼会对狼崽儿发出轻微的叫声以表示欢迎。
为了教狼崽儿捕猎，母狼经常冒险活抓羊羔；为了守护洞穴中的狼崽儿，不惜生命与猎人搏斗；为了狼崽儿的安全，常常整夜地叼着狼崽儿转移住处；为了喂饱小狼，常常把自己吃得快要撑破肚皮，目的是把肚中的食物全部吐给小狼；为了狼群家族共同的利益，那些失去整窝小崽的母狼，会用自己的奶水喂养它姐妹或表姐妹的孩子。
狼对它们的天敌和弱小动物是残酷无情的，对自己或同伴的孩子却无比温柔，始终以无私的母爱关怀它们、爱护它们。
无论人或兽，只要是母性的，都拥有伟大的母爱。母狼面对强敌时甚至比公狼还要凶狠，但在面对自己的孩子、姐妹们的孩子，甚至是人类的孩子时，它们的母爱便淋漓尽致地体现和发挥出来了。它们会以甘甜的乳汁奶养那些无依无靠或是缺乏奶汁的幼子，以自身性命保护它们所奶养的“子女”的生命安全。
对此，母狼不奢求这些“子女”将来能为它养老送终。它的初衷只是为了拯救一个生命，尽自己的最大努力让一个生命得以延续下去。因为它们知道，一个生命能降临到世上，来世上走一遭，是非常难得的，因此不能让一个幼小的生命刚刚出生就在无知中死去，于是，不论对象是谁，它们都无私地献出了最热忱、最真挚的爱。作为企业领导，也应向母狼一样爱护下属。只有这样，员工们才会心甘情愿为你效力。
浙江绍兴酒厂厂长解子仪就是一位善于和职工同甘共苦的领导。
该厂作为盈利大户、纳税大户受到了上司的表扬。解厂长拿到上司奖金后，他没独占，而是把酒厂里贡献大的中层干部、骨干员工请到“海天酒楼”吃了一顿，让大家共享这靠心血、汗水奋斗出来的物质荣誉。除此而外，解厂长还做了一件让全厂职工在精神上共同分享荣誉的事。
在受到上司奖励的第三天，解厂长就组织召开了全厂职工大会。在会上，解厂长讲话，他不是泛泛地说“成绩归于大家”、“荣誉属于大家”等官话、套话。而是颇有感情地把所有的工作中有突出贡献的员工的事迹一一列举出来，连调酒车间的工人袁新焕未休完婚假就上班的事例都提到了。最后他说，这个荣誉是全厂职工的，没有你们的努力，就没有酒厂的今天，我向大家表示深深的谢意。解厂长一边讲一边向大家鞠躬，然后是提议全体到会人员高唱《十五的月亮》，当唱到“军功章上有我的一半，也有你的一半”时，解厂长的眼睛湿润了，大家的眼睛也湿润了。
可以肯定地说，厂长的话已经起到了巨大的激励作用。试想，如果他将光环紧紧罩在自己头上，将一切成绩都归为己有，那不但容易树立对立面，而且也会损伤员工继续努力工作的积极性。
作为领导者，你若把员工当成“奴隶”或“工具”来使用，那就大错而特错了。随着“人本思想”地位的提高，如今人力资源已越来越被社会所重视。为顺应社会化大趋势，身为领导者就应像母狼一样真心实意地把员工“当成孩子去爱”，这样你就能笼络人心，拥有一支具有超强凝聚力和战斗力的工作团队。
实际上，企业家就像带兵的将帅，惟有爱护员工，“视卒如婴”，才能受到员工的信任和爱戴，才能调动起员工的工作积极性和创造性。
8.把精力放在关键的问题上
1897年，意大利经济学者帕累托在研究中偶然注意到一件奇怪的事情：19世纪英国人的财富分配呈现一种不平衡的模式，大部分的社会财富，都流向了少数人手里。
在当时社会，这件事本身并没有什么值得大惊小怪的，但令帕累托真正感到兴奋的是，这种不平衡模式会反复出现，在不同时期或不同国度都能见到———不管是早期的英国，还是与他同时代的其他国家，或是更早期的资料———而且这种不平衡的模式有统计学上的准确性。
帕累托从研究中归纳出这样一个结论：如果20%的人口拥有80%的财富，那么就可以预测，10%的人将拥有约65%的财富，而50%的财富是由5%的人所拥有。
在这里，重点不仅是百分比，而在于一项事实：财富分配的模式是不平衡的，而且这种不平衡是可以预测的。
因此，80／20成了这种不平衡关系的简称，不管结果是否恰好是80／20，因为严格来说，精确的80／20关系不太可能出现。
后人对他的这项发现有不同的命名，如帕累托法则、帕累托定律、80／20法则、80／20定律、二八法则、最省力法则、不平衡原则等。
80／20法则无时无刻不在影响着我们的生活，然而人们对它知之甚少。约瑟夫·福特说过：“上帝和整个宇宙玩骰子，但是这些骰子是被动了手脚的。我们的主要目的，是要了解它是怎样被动的手脚，我们又应如何使用这些手法，以达到自己的目的。”
80／20法则对于管理者而言意味着什么？
我们已经明白，用20%的付出，就能获取80%的回报。下面的问题是，那20%的努力和工作是什么？管理者应该怎样去做？
在公司管理中，要运用80／20法则来调整管理的策略，首先就要看清楚公司在哪些方面是赢利的，哪些方面是亏损的。只有对局势有了全面的了解，才能对症下药，制定出有利于公司发展的策略。如果不了解公司在什么地方赚钱，在什么地方亏损，脑袋里是一笔“糊涂账”，也就无从谈起80／20法则的运用，而那些琐碎、无用的事情将继续占据你的时间和精力。
所以，一个经营者的首要任务是，对公司做一次全面的分析，细心审视公司里的每个细微环节，理出那些能够带来利润的部分，把精力放在关键问题上，从而制定出一套有利于公司成长的策略。
杉杉服装集团总裁郑永刚经常出国，几乎每年都有1／3的时间在国外。而在一次由网络组织的嘉宾访谈中，郑永刚则更坦言，他每天的工作时间差不多只在6小时左右，其他时间都是在看一些专业的书籍，另外就是打高尔夫球、游泳、与朋友聊天。郑永刚说，他之所以这样“闲”，是因为他的“不管”。杉杉所有的公司都是独立法人，郑永刚放手让他们去干。他自己基本上是个“甩手掌柜”。一年很难得下几回车间，因此也搞不清一些很重要的细节，比如，说不出杉杉集团控股的中科英华公司到底是在深市还是沪市上市；比如，还一度总是错将杉杉拥有的13个服装品牌说成是11个。
郑永刚说，下车间，那是车间主任的事，在哪儿上市，那是中科英华的事，而他所要干的，是投资战略家的事：引进专家、决策用人、创新机制、控制资本、整合企业的文化、进行企业的战略定位、说明企业的发展方向。郑永刚绝不参与经营。用他的话说：“你只能作为投资者，不但不能参与，甚至于还不能去看。”
对于管理者而言，认识80／20法则，不只是要你树立几个重要的观念，更重要的是要把这些重要观念转化成习惯，进而用80／20法则来思考，用80／20法则来指导自己的行为。
有所为，有所不为。简而言之，在经营管理上，80／20法则所提倡的指导思想就是抓关键问题。
将80／20作为确定比值，本身就说明企业在管理工作中不应该事无巨细，而要抓住管理中的重点，包括关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目等等。
那些胸怀大志的企业家，就应该把企业管理的注意力集中到20%的重点经营项目上来，采取倾斜性措施，确保重点突破，进而以重点带全面，取得企业整体经营的进步。
这一企业管理法则之所以得到国际企业界的普遍认可，就在于它向企业家们揭示了这样一个真理：要想创建优良的管理模式，为企业带来效益，就要使自己的经营管理突出重点，就必须弄清楚企业中20%的经营骨干力量、20%的重点产品、20%的重点客户、20%的重点信息以及20%的重点项目到底是哪些，然后将自己经营管理的注意力集中到这20%上来，采取有效的措施。
美国、日本的一些国际知名企业，经营管理层都很注重运用80／20法则指导企业经营管理运作，随时调整和确定企业阶段性20%的重点经营要务，力求采用最高效的方法，使下属企业的经营重点也能间接地抓上手、抓到位、抓出成效。这也就是为什么美国和日本的企业虽然很大，但管理得有条不紊、效益优良。
80／20管理法则的精髓就在于使那些重点经营要务得到突出管理，并有效带动企业的全面发展。
9.树立铁腕领导的权威与魅力
作为狼群体的领导者，狼王总是能够根据狼族群的本性来施展自己的影响力。这种顺应“狼心”的领导方法，使它总是能树起不倒的权威。直正的领导者是能影响别人，使别人追随自己的人物，他能使别人参加进来，跟他一起干，他鼓舞周围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进，他给了他们成功的力量。
身为管理者，必须在自己管辖的范围内“说了算”，为避免下属揽功推过，应坚持责、权、利相统一。一旦运用了强制手段就必须毫无怜悯心地继续下去，下级开始软弱、妥协时也不放松。要借奖励展示权力，通过工作指派、权力授予、责任创造给下级“授”权，要防止下属“越”权行事。领导就是要及时拿出领导的权威，对于下属的缺点和不良倾向不能视而不见，举措不力，姑息迁就，而且这从根本上讲也是害了你的下属本人，不利于他本人的成长进步。同时，如果任其自行自便发展下去形成了气候，企业内部的不良风气就会滋生蔓延，长此以往势必会损害你的威信。
湖南圣达集团公司的工会主席牛耀武是一个自以为是、争强好胜的人，他凭着自己的资历老，又是总经理的亲戚，经常把部门经理呼来唤去，尤其是圣达集团大楼服务部的李书贤经理，他根本就没放在眼力，主要是因为李经理年轻，阅历浅。
一次，牛耀武曾借用公司的车去参加一个会议。他在开会的时候，停在会场外面的车因为阻碍交通被警察扣留，这位平日里牛气哄哄的工会主席吓坏了，因为他知道车第二天还要用，而有权签发取回车子所需罚款的人就是大楼服务部的李书贤经理。
李经理原本只要立即签一张小小的现金收据就可以了事。但李经理想借此机会树起自己的权威，杀一杀工会主席的嚣张气焰。他在接到电话后，让秘书告诉对方他正在开一个重要会议，不便受到打扰。工会主席别无选择，只得等待。“会议”结束了，李经理并没有去马上办理，而是质问了工会主席半天，详细了解了车开出去的原因、罚款的经过，最后，才同意签字。
这次权威的使用，使李经理管辖的下级的态度发生了微妙的变化。工会主席不再那么牛气哄哄了———至少对李书贤经理来说是这样的。
从这个典型事例，我们可以体会到对于一个领导者来说，当下级或者同级需要你的时候，他们已别无选择。任何你有权说“不”或“是”的事情都是你展示权力、树立权威的机会，但却常常被错过了。像“行，我会签字的”和“看看我能做些什么”之类的答复等于把支票簿扔进火里。如果这样说就有力多了：“我将授权付款。”“我有权在例外的情况下变动计划。”
“我将负责付款。”
“我将签字。”
“如果你能相信有那么回事的话……”
“我有权否定。”
“我的战略是在两年之内稳住市场。”
“我”这个字是个非常重要的字眼，作为管人者，应尽可能多用，因为这表明你一个人可以管理，可以单独解决问题。
在一些国营企业，上班时间为9时10分左右，但办公室的职员一上班并不着手工作，而是泡一杯茶，浏览一番报纸，或者谈些少盐没醋的闲话，然后再慢腾腾地开始工作。在这种单位，无形中就养成不成文的气氛，争分夺秒大可不必。
还有的工厂，如果领导提出：“本月份的指标是十成”，大家私下就会嚼咕：“嘴上说要达到十成，实际上做到七成就行了。”彼此之间有这种默契的单位，会形成对任何工作都打折扣的惯例。
对待这样的单位和下级，领导的最后一张“王牌”就是运用指挥权，采取“更换计划、调离职员、使用强制手段”措施，树立自己的权威，使自己的决策、规章制度得以畅顺的贯彻并加以执行。
10.发现关键的人力资本
实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往取决于少数（比如20%）关键性的人才，这些人可以帮助企业获取大部分的利润。
我们传统的观念是，多数人才为企业的发展做出了主要贡献。实际上，这些人看起来也很忙碌，但并没有为公司创造什么价值。为企业或公司做出主要贡献的其实是少部分人，是这20%的人创造了大部分利润。
按照80／20法则进行人力资源开发，首先就是要找到这20%的关键人力资本。为了找出他们，企业需要做一次全面的80／20分析，其中包括：
产品或产品群分析；
顾客和顾客群分析；
部门及员工分析；
地区或分销渠道分析；
财务及员工收入分析；
与企业员工相关的资料分析。
通过种种分析，我们会发现哪些人是重要的，而哪些人是微乎其微的。
运用80／20法则管理人力资本，有可能使人力资本的使用效率提升1倍。如果管理者无权或无力构建新制度，那么在现行制度下局部使用了80／20法则，也会有助于组织目标的实现。
发现“关键少数”成员，实际上就是要发现对公司贡献最大的人。人力资本不像管理成本和营销成本，是看不见、摸不着的，这就需要管理者有“伯乐”般的眼睛，找出那些真正能为公司出谋献策的人。
华为成功的后盾在于高素质的人才，目前，华为员工总数约8000多人，85%拥有大学本科以上的学历，博士有500多人，专门从事技术研发的员工高达320O多人，约占全体员工人数的40%，而这些研发人员中70%以上具有硕士、博士学历，华为公司可说是大陆博士的流动工作站。也许，没有哪一家民营企业能吸引这么多的高科技、高学历人才，而这种吸引力的背后正是任正非对人才高度重视并有效管理的理念。
在吸引人才的具体政策上，任正非表现了其高超的管理技巧。另外，他坚持“知识资本化”，员工可以分得自己的股份。在华为的股本结构中：30%的优秀员工集体控股，40%的骨干员工有比例地持股，10%至20%的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份根据其“才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺”作出动态调整。
正是采用这种先进的人力资源管理方法，任正非培养了一批批有敏锐的市场嗅觉和不屈不挠的进取精神并群体奋斗的华为“狼”，在竞争激烈的国际市场上奋勇拼杀。
找到“关键少数”成员是必要的，但建立有效的收益分配机制，防止人员流失更为重要。
对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度，勇于启用优秀人才，淘汰不合格员工，建立具有魄力的管理制度。这是维持组织活力，保持组织核心竞争力的必要条件。
11.选贤任能，统驭有术
当一群狼无力对抗强大的对手时，它们就会通知其他狼群前来相助。两个或几个狼群组合到一起形成一个庞大的体系，就会出现“群狼无首”的局面，由谁领导群狼成了问题。
在这种情况下，狼不会为了争当头领而勾心斗角，无情地对同伴发动进攻，而是根据每只狼在平时的表现进行分析，最后选出一位公认的实力较强的作为头领。
狼群中存在着“家族统治”现象，但在一个不由家族统治的群体中，选举头狼的方式是很公正、很合理的。它们会把每只狼平时的表现当作评选依据，不管地位与出身如何，一只狼只要具备领导群狼的才能，就有资格成为头狼的候选者。在选举过程中，群狼运用了“选贤任能，惟才是举”的选拔原则。企业管理就应该学习狼群的管理方式，选贤任能，唯才是举，只有如此，企业才会有不竭的发展动力。
当年美菱集团的前身刚转产冰箱的时候，缺乏设计人才，这时，一个外粗内秀的普通员工范贤龙带着自己画的图纸，闯进了美菱老总张巨声的办公室：
“厂长，我会画图，会设计，我可以干给你们看。”“你小范能搞我支持你，给你3套模具设计任务，9天完成。”
张巨声当场表态。
结果第8天上午10点，范贤龙就把全套设计图纸交给美菱集团的总工程师审定，一次通过。
张巨声二话没说，立即把小范从工人岗位提升到技术处。
张巨声有意识地培养小范，鼓励他上夜大，派他去出国，一次次给他下任务，压担子。“厂长，既然你让我干，干了我就不会退下来！”小范说。
厂里引进意大利梅洛尼公司的全自动冰箱生产线时，范贤龙负责组装，包括对老生产线进行全面规划改造。
那些盘根错节的地下涵道、供水管道、微机电缆、地沟和排气管等尽管非常复杂，范贤龙却完成得十分出色。
地面的部分，他也巧设计巧安排。
现在，工人出身的范贤龙从施工现场总指挥，提拔为工程师，晋升两级工资，还破格提升为科研所副所长。
连他自己都承认：“张总只认才，不认人。但是，像我这身份、这学历受到这样的重用，整个合肥市也就这么一个。”其实，在美菱集团，经张巨声提拔起来的领导骨干有很多，张巨声从不搞什么按资排辈，只要是人才，他就提拔。正因为他的这一举动，美菱集团积聚了一大批贤才良将。
在高科技产业里，没有学历的人能被提拔上来的很少，很不容易，但还是有。
华为也是如此，被提拔的多是高学历人才，但也有高中生读函大，经多年工作积累成为工程师的。
因为华为不考理论，而着重实际作业能力，干什么，考什么，因此，有学历、有知识这是优势，没有学历，也不用自卑，这种考核机制逼着所有人都得奋力划船，争取进步。
在华为，还有19岁的高级工程师，有工作后第7天就提升高级工程师的记录，这都是“公平竞争，不推学历，注重实际才干”原则在华为的真实体现。
富而不越礼是仁，显而不露是义，肩负重任而尽力是忠，办事诚实不倭过是信，险而不惧并能取胜是勇，随机应变掌握主动是谋。这六条是领导识别人才，唯才是举的重要方法。成就霸业，必用贤才。作为现代管理者，要勇于鼓励冒尖人才，大胆使用冒尖天才。世界上资源有成千上万种，但是人才称得上是最宝贵的资源。学会任何一种学问，只能利用一种资源，而学会用人才能够去征服、利用万物。
