（第一节）渠道健康的两大关键指标
你的销售渠道健庸吗？
有一位代理商，是某女装品牌的省级总代理，在短短的两年时间里，他的批发额一下子就从零增长到了每年一千万元，这个速度超出了所有人的意料。然而，这并没有给他带来喜悦，因为从此以后，连续五年时间销售额都几乎没有提升。
再观察一下他的渠道状况：该省县级以上城市共有70多个，他的品牌已经在47个城市开了店铺，另外剩下20多个城市中虽然没店，但这些城市都有数位服装经销商对他所代理的品牌十分了解。整体上来讲，这个品牌在当地已经把市场基本上做逢了，靠继续发展店铺数量已经几乎不可能了。此时，这位代理商根本不知道该如何突破这种发展的瓶颈。能开发的市场都已经开发了，没有开发的也都有人知道他所代理的牌子，但要么是消费水平达不到他的品牌价位，要么是当地运营成本太高，根本难以进驻。
像这种情况，相信很多国内本土品牌的代理商都遇到过。那么，我们又该如何去突破这样的瓶颈呢？我们又如何在这种情况下快速推动业绩过亿呢？
我们发现，那些做得比较成功的品牌公司，其渠道一定非常健康。如果你一开始发展还比较迅速，可是到了一定程度后，就遇到了瓶颈，无法再向上提升，这往往是因为渠道遇到了瓶颈。
所谓渠道，是指将产品销售到消费者手中的场所或通路。没有渠道，产品就无法到达消费者手中，就无法产生销售。对于服装行业而言，批发商（省级代理商）、零售商、网络销售点、电视购物、邮购……都是非常常见的渠道模式。
目前国内传统的服装行业中，还是以实体店模式为主。实体店有着运营成本高并持续上涨、竞争激烈、渠道资源有限等缺点，因此，不论对于品牌公司还是某个区域的代理商而言，如果缺乏科学的渠道策略，其发展一定会受到制约。相反，如果品牌公司和代理商的渠道策略应用得当，其市场占有率、市场份额、销售额和销售利润都会有明显提高。
其实，在服装行业的渠道管理中，有两项重要的指标一一批发回款与店铺数量。根据这两项指标，我们可以分析出渠道的健康状况。
我们可以将渠道分为兔子型、婴儿型、老虎型和骆回款少）：前进速度很快，但实践能力极弱，因此回款少）：刚出生的婴儿是世界上生命力最薄弱的回款多）：成功与幸运的象征，林中之王的表现，回款多）：看似行动缓慢，但骆驼却是生命力最强由于国内本土服装品牌的品牌化运作时间并不长，直到现在，很多品牌的渠道运作策略还相对比较粗放。很多品牌公司和代理商都认为，为了企业生存，应该先占领市场。正是由于这种急于求成的心态，导致了后期渠道带来很多负面影响，甚至影响到品牌的声誉和发展潜力。因此，在目前的国内本土品牌渠道类型中，更多的是“兔子型”和“婴儿型”。而本节开头的案例则是典型的“兔子型”。
不同渠道类型对应不同的渠道策略
传统的认识是，要提升企业的销售业绩，就要一方面不断开发新市场，另一方面使老市场得到相应的提升。然而，对于目前的国内本土服装品牌而言，更多的时候，收缩比扩张更能增长业绩根据分析发现，渠道策略的核心在于终端质量，即终端销售业绩、终端形象、终端店铺位置等一系列反映到行业和消费者心目中的形象。渠道发展的核心不在于数量的扩张，而在于质量的提升。
本节开头的案例就是“兔子型”。这位代理商刚一开始渠道发展速度很快，但当占领了大部分市场以后，由于其他的空白市场几乎不可能进驻，因此遇到了业绩发展瓶颈。其实，对该市场进行分析后我们发现，这47家店中有28家每年进货额都在20万元以下，而零售额超过100万元以上的加盟店为0。这样一对比，问题马上就浮现出来了，店面的扩张无益于经营状况。所以，要想突破发展瓶颈，最有效的办法就是收缩策略。具体的做法有两点：一是要求所有客户在两季内，必须将店铺开设到当地最好的商业街，并统一装修、提升管理规范；二是在两季内至少开设5家零售额在100万元以上的店铺。这两点做法都是为了提升质量。
当该代理商对其加盟商提出了以上要求以后，业绩排名前十位的加盟商由于利润比较可观，所以都照这个要求完全做到了。而剩下三十多家排名靠后的加盟商中，少数加盟商能够感受到这种要求是符合当下市场发展条件的，并且对品牌也有一定的信任和情感，因此也按要求更换了店铺位置。还有21位加盟商由于代理商提高要求，在两个季度之后放弃了与他的继续合作。
这样一来，原来的47家店铺在两个季度以后收缩到26家，那么，店铺数量的减少是不是意味着业绩的下滑呢？实践证明，并不是这样。一年以后由于这些店铺转移到一流地段、增加了经营面积、提升了装修形象，26家店铺的回款已经超过了1200万元。也就是说，即使不再扩张其他市场，仅仅通过收缩的方式，就已经提升了原来的销售业绩。与此同时，在两个季度内该代理商又有了5家年零售额100万元以上的店铺，其中最高的达到260万元，这5家店铺的批发回款又达到400多万元。
不难看出，通过收缩策略，在两个季度的政策调整和努力后，该代理商已经从原来的1000万元批发回款，提升到了1700万元的水平。而这个水平是后一年还没有继续调整和扩张的情况下已经具备了的，如果再加上后续一整年收缩后的重新再开发，销售业绩翻倍是非常轻松的事情。同时由于市场大量的闭店，新市场也大大增多，这也给新市场的开发带来了极大的好处。
但是，是不是所有的类型都不适合扩张呢？其实不然，在这四种渠道形式中，只有“骆驼型”才需要扩张，其他的任何类型都是采取收缩或稳定的渠道策略，这与传统的认识一一提升业绩就要开发市场一一有着较大的差异。那么，本案例中这位代理商调整过后的渠道属于哪种形式呢？难道是骆驼型？不！其实是婴儿型，最多算是相对健康的婴儿型。因此，他下一步的渠道策略依然是收缩策略一一稳定或适当减少店铺数量、进一步提升店铺质量。
自检：
你的渠道状况比较贴近于哪一种？你应该采取什么渠道策略来使你的业绩翻倍？
（第二节）是王动出击还是王动吸引
人们在餐厅用餐的时候，常常会遇到一些穿着印有企业标识衣服的漂亮推销小姐向我们推销啤酒。这些小姐往往形象比较不错，笑容比较甜美，似乎口才和推销技巧也受过专业培训。除此之外，如果你消费他们推销的啤酒，还可以获赠一定的礼品。然而，更多的人却并不乐意去接受这些推销的啤酒，而是选择自己能一口叫出来的牌子。那么，这个安排推销员的啤酒品牌，和没有安排推销员的啤酒品牌之间的差别在哪里呢？为什么没有安排推销员的啤酒品牌反而更能够让人们接受呢？原来，他们一个是在做推销，一个是在做营销。
推销，就是主动出击寻找客户，而营销则是主动吸引客户咨询和加盟。值得一提的是，除了这两种情况以外，还有第三种现象，就是既不主动出击，也不主动吸引，而是在家苦等、守株待兔。我们姑且把它称为“等销”，那些在当地批发市场开个档口店，找几个员工等待加盟商上门洽谈的，就是典型的等销模式。
再回归到服装行业，一个不懂得、不注重营销的企业或代理商，其营销部门最强大的功能往往是拓展功能。但是，一个优秀的品牌，往往是没有拓展部门的，即使有拓展部门，也只是接待那些被主动吸引过来的意向客户，而不是主动出击寻找新客户。比如，我们从来没有看到过麦当劳和肯德基找几个业务员主动出击，挨家挨户到一些快餐店里去推销他们的产品、寻求加盟。这样的现象我们在耐克、ZARA等品牌中也几乎无法看到。所以，高明的渠道策略一般都会是营销，而并非推销。
一般地，国内本土服装的渠道扩张有两种模式：一种是省级代理商分销模式，一种是自己直控终端零售店模式。省级代理商分销模式是由省级代理商开发某个区域市场，而自己直控终端零售店模式的开发策略，也是从某个区域市场开始发展，但不管是哪种模式都无法做到一次性向全国范围的扩张。道理很简单，中国太大了，服装企业的渠道扩张也必须从某个区域市场开始，想小口吞大象，没那么容易的。当然，大有大的好，能够为在建立健康的渠道之后，更好、更大地扩张市场份额带来帮助，但这绝非是在一开始渠道开发时就适用的。
