上篇第五章第四节我们不是IT企业，我们是文化企业
尽管陈天桥是有着国际视野的人，但任何近距离接触他的人，都能很强烈地感受到：萦绕于他心中的多半是厚积薄发的中国元素和强烈的民族情结。他一直坚持盛大不是IT企业，而是文化企业。
“文化企业”是陈天桥对盛大的定位。国与国之间拼的是综合国力，企业与企业之间更多的也是综合实力的较量。市场对于每一个经营者，从来都是一碗水端平的，陈天桥能想到的，任何一个对手也会想到，唯一的区别在于对市场的前瞻性和敏感性。所以，高人一等的陈天桥从创办盛大的第一天起就没有将盛大限制在网游上。
业内人士更热衷于对盛大公司的行为进行分析。2004年4月初，陈天桥在上海正式对外宣布，盛大进军广告传媒业，与三大门户网站展开网络广告市场的争夺。紧接着，该公司又传出消息，将进军一水之隔的中国台湾网络游戏市场。另外，盛大还将网络游戏落地，模仿迪斯尼的主题公园而另辟财源，在当年“五一黄金周”期间推出一次大规模活动“游在杭州，论剑西湖——盛大游戏嘉年华”。
当时盛大正准备在纳斯达克上市，盛大的这一系列动作被许多业界人士解读为是“故意”向美国的投资者发出积极信号。毫无疑问，盛大公司的这些做法是非常符合投资人那种传统的“不将鸡蛋放在一个篮子里”的风险规避观念的。但是，在产业融合的大背景下来看盛大的举动，盛大之所以大做广告，为进军“真正”的媒体领域做战略铺垫才是盛大出击的深层动因，因为盛大给自己未来的定位就是一个互动娱乐媒体企业。“我们的本质是媒体。”在盛大网络召开的广告战略发布会上，陈天桥坦言。
陈天桥曾有“一鱼四吃”理论：迪斯尼的米老鼠可以通过电视、网上动画展示，也可以通过主题公园进行展示。同样的，游戏和娱乐产品做些技术处理就可以既放在网上玩，也能在电视机、手机、游戏机上玩，甚至可以落地玩。文化产品有一个很大的特点，就是同样的内容可以通过不同形式获得不同附加值。做游戏的盛大向媒体领域扩张，将其产品放在不同的篮子里，在陈天桥的眼里，一切都是顺势而为。
陈天桥曾在一次演讲中公开表示，“盛大”作为一个企业，一直将迪斯尼作为学习目标，迪斯尼给盛大的启迪是什么？盛大为什么要学习迪斯尼？盛大并不想做动画片，也不想做主题乐园，这些都是形式。陈天桥说：“我们学到的是，迪斯尼的核心诉求是乐趣，用乐趣延伸出多种多样的产品形态，而票房收入只占其中一小部分。所以，去迪斯尼乐园并不是进去之后看迪斯尼的片子，迪斯尼乐园甚至还拥有自己的酒店。我们往往在看到肯德基的成功后会问，人家连一只鸡都可以做大，为什么我们不专注地做自己的业态？其实，真正的专注是基于对用户的核心需求和核心诉求的把握，并且围绕这种核心诉求追求多种形式的满足。这就是迪斯尼带给我们的启示。游戏可以带来乐趣。基于公平参与、互动体验的规则，基于对人性的把握和对规则多变的考虑，我们会扩展到更多的领域，这就是我们所说的家庭战略。也就是我们把电影、音乐以及更多用户喜欢的东西进行互动化改造以后，交给用户并获得他们对我们的回报。”
“几年后，我们希望人们谈起盛大的时候，想到的绝不仅仅是网络游戏。盛大是一家文化公司，我们的目标就是互动娱乐媒体。”在陈天桥的计划中，这个平台未来就要做成一个“营销服务提供商”的角色，成为百款游戏乃至其他文化产品的运作平台。“未来，这个平台就像一个超市，不仅仅是游戏，只要是虚拟类、文化类，依托互联网实现的产品，我们都能做营销。打个比方，只要超市的货架搭好了，人们往上放东西就行。”
当竞争对手还在一门心思同盛大的游戏进行竞争的时候，陈天桥已经用高瞻远瞩的企业定位提前为未来的战场画好了坐标。胜利往往属于准备最早、最为充分的人，对于这一点，陈天桥坚信，盛大的员工坚信。
