上篇第三章寻找“蓝海”：“网络迪斯尼”之梦
早在2000年，陈天桥在得到中华网的风险投资时，就已经制定出要做“网络迪斯尼”的发展规划。陈天桥依靠网络游戏迅速崛起，但“网络迪斯尼”之梦一直萦绕在他的脑海里，他要打造一个跨媒体、跨终端的超级网络娱乐平台。虽有易宝宝盒的失手，但依然不能阻止陈天桥的脚步；牵手海信、惠普、长虹，共建新型家庭娱乐中心；让网游这个新兴行业与传统的音乐、玩具、糖果行业联手；出手并购门户网站新浪……陈天桥要大家知道：盛大不止做网络游戏。
第一节盛大从未说过一直做网络游戏
有人说，陈天桥是个理想主义者。此种观点的根据之一就是盛大在2004年以来的“家庭战略”。这个重大战略担负着陈天桥的个人理想色彩，那就是获得社会的更多认同和肯定。由于网络游戏遭到越来越多社会舆论的谴责，陈天桥也随之成为家长眼中的“罪魁祸首”，这与他想成为社会主流人物的初衷相悖，“他从来没有认为自己的命运中只有网游，更多的想要整个社会承认他的价值”，陈天桥身边的人这样评价他。
陈天桥很早以前就已表示，盛大最大的压力之一就来自于政策风险。很多时候，盛大都处在暗流的中心，稍有不慎，便全盘皆输。陈天桥的朋友夸赞他的事业说，“你还是很幸运的，盛大基本没有碰到什么挫折”。不料，陈天桥一张口就是一大段苦：“一个企业可能遇到的灾难，盛大哪一项没有碰到过？三株口服液吃死过人，也有人玩我的游戏玩到心脏病发作身亡的，青少年迷恋网络游戏，《人民日报》头版都点过我们的名！”这种压力与日俱增。2002年，还出现过一件让陈天桥极其不爽的事情：《传奇》游戏玩家因为道具丢失而冲入陈天桥的办公室怒斥他，“对骂了5个小时，双方都感觉太累”。
“如果企业发展的战略是正确的，战术上又不会遇到任何问题，那么还要企业做什么！我们所要做的只是希望努力得到社会的认可，”陈天桥面对《IT时代周刊》的问题一脸严肃，“我们把发展网游产业中60%的精力用于寻求社会的认同。我们一直在努力找寻一条能将游戏的娱乐性和教育性结合在一起的道路，事实证明这样很难，但仍在这样做。”据说陈天桥由此也十分羡慕网易的创始人丁磊，“他现在60％的收入都来自游戏，却没有遭受一点攻击”，他曾如此感叹。
除了陈天桥的个人理想色彩之外，盛大的突破还因为“非典”的启示。2003年夏季，席卷中国的“非典”突然减慢了盛大网络的高速增长速度。盛大此前连续六个季度20%的复合增长和100%的年增长，却因“非典”的突然降临大打折扣。这一“变故”使盛大高层预先想到一个无法避免的商业难题：如何持续保持高速增长。盛大内部开始为此问题讨论。
当时，盛大高层团队的意见并不一致，提出了两个发展方向：一是转向移动增值服务，因为2003年正值移动增值业务的井喷期，三大门户网站和各家专业无线业务运营商大发其财；同时，当时业界普遍预料3G即将来临，2004年年初会发放牌照。第二个方向是进行并购，拓展运营内容，由网游扩展至传媒娱乐。
围绕这两个方向，“公司两派进行激烈的辩论，甚至争吵”。不过在两派主流意见之外，兼董事长、CEO和总裁三职为一身的陈天桥提出了另一个意见——探讨将电视作为另一个游戏平台和互联网应用平台的可能性。这就是他的“家庭战略”。在这个战略的背后，隐藏的是他的“网络迪斯尼”梦想，他曾说，“迪斯尼最初画米老鼠，但是迪斯尼从未说过迪斯尼只画米老鼠。同样，盛大以前做网络游戏，但是盛大从未说过一直做网络游戏”。他一直希望像迪斯尼那样运作盛大。
关于这个“家庭战略”的出台过程，陈天桥回忆说：“在制定现在这套战略时，每天除了睡觉之外，几乎剩下的时间全都是思考该如何转型。”当有一天晚上，他终于把大致的方案理顺，兴奋地给公司各个副总裁级别的人物打电话时，出乎意料的是，大多数高管都不看好，而有消息称，在后来高层讨论的会议上，总裁唐骏、副总裁陈大年均与陈天桥“拍桌子反对”。直到2004年下半年，在一次高层会议上，陈天桥神情严肃地下了死命令，“这个事情，现在不是做不做的问题，是谁不做，谁走人的问题”，公司内部的公开争论才逐渐平息。
陈天桥坚持“家庭战略”的原因，源于陈天桥的宏伟帝国梦想。陈天桥对盛大的未来定位是互动娱乐媒体。“所谓互动，就是盛大将来不会仅仅立足于PC，而是随着进入家庭，随着3G手机的出现，在移动终端和电子终端上都可以为用户提供服务。所谓娱乐，就是盛大不会止步于网络游戏，我们会进入到音乐、电影领域。而这些领域是互通的。既可以让动漫人物进入到网络游戏世界里来，还可以把网游里的人物故事拍成电影、搬上银幕。网游里还可以引入各种音乐。所谓媒体，是媒体的商业模式，现在的游戏是预付费的，今后的网游，可能是免费让你玩的，但是我们可以做广告，可以做电子商务，就像电子购物一样。”“让中国的家庭数字娱乐从卧室走进客厅。如果计划实现，未来的互动娱乐人群将可能大大增加，从7岁到70岁都可以体验互动娱乐给人们带来的快感。”而“家庭战略”则是迈向这个娱乐帝国之梦的第一步。
