如何使用竞争捎售
销售人员在产品销售过程中，经常会碰到同类产品的有力竞争，客户也常常主动拿对手的产品来比较，有时候很有希望得到的客户，稍微一疏忽就会被对手抢走，而事实上对手的产品及价格并不见得有多大优势。在产品日益同质化的市场环境下，如何建立自己产品的优势，是每一个销售人员必须面对的问题，学习和应用竞争销售法能帮助销售人员更好地分析情况，赢得顾客。
竞争销售法分析
提到竞争销售法，人们往往想起产品之间的比较。当销售人员碰到这种情况，比较普遍的做法是列出一大堆理由来说明本公司产品如何比竞争对手的好，然而顾客并为因此增加对销售人员的信任度。当销售人员采取无条理的、盲目的产品比较法，把产品的特点一个个罗列出来，和顾客正考虑选择的产品比较时，实际上是在告诉顾客，他是个真正的傻瓜。当一个人喜欢一个产品的时候，销售人员却不断挑剔那个产品的缺陷，告诉他没有选对合适的产品，或者表明他所有的理由站不住脚，这种做法并不是竞争销售法。
如今的市场环境，同类产品越来越相似，产品之间的差异性很小。我们必须知道怎样使最小的差别发挥出最大的作用。同时还必须知道其中的哪些差别对顾客来说至关重要。由于顾客需求的个性化，某些特点对有些顾客具有吸引力，而对另外一些顾客却没有；即使喜欢同样的特点，需求也各不相同；一些人可能有同样的需求，但需求的先后次序不一样。
因此，发现顾客的需求，是销售中极具挑战性的工作。一旦知道顾客想要什么，就能知道如何用自己的产品去满足顾客的需求。有时我们会发现顾客的需求不止一个，但通常有一个是首要的，几个是次要的。次要的需求是否要明确下来，要根据其对顾客的重要程度而定。
在销售中，发现与辨别需求以后，就要去满足顾客的需求。而要满足顾客需求，还需要了解顾客如何看待竞争对手的产品。我们可以从三个方面来分析竞争对手的产品特点，把自己的产品与竞争对手的产品进行比较。
(1）你的产品比对手强在哪里？
(2)你的产品与对手在哪些方面相同？
(3)对手的产品比我们强在哪里？
通过以上分析，你会知道要胜过对手应该着重强调哪些方面。需要明白的是：产品特点的相对数目并不代表顾客对你的产品的看法。对顾客来说，最重要的是对顾客有吸引力特点。当顾客喜欢对手产品的某种特点时，应该强调本产品同样具有这种特点，目的在于使顾客认为我们的产品至少与对手产品不相上下或更好。不过，需要注意的是，竞争销售法的目的在于提升自己产品在顾客眼中的好感，而不是攻击对手的产品。否则会有贬低对手之嫌。
竞争销售法是一种进攻式销售，主要技巧在于运用FAB分析法（特征—优点一利益）来突出自己的产品的附加值。
运用竞争销售法的步骤
开始顾客并不认为你的产品能满足他们的需求。因此，首先要辨别顾客的需求，然后用FAB分析法来支持需求，确认需求；接下来开始推销，在这一步，重点要把自己的产品优势与对手产品的弱势相比较。如：这辆车价格很贵，所以是红色（满足顾客的需求）。除此之外，还要强调这种车很省油，这是一个附加利益，这可能不是一种需求。但顾客可能会认为很重要，当你把对手产品的弱点拿出来时，这就会变成一个优质凸现出来。而你并不需要提到对手的名字。
在运用竞争销售法进行进攻式销售时，如果没有满足顾客的需求（主要的或次要的），可能会被认为是一个诋毁式销售。
进攻式销售应具备以下要素：
(1)热情、很强的影响力，并引用参考对象。
(2)经常使用自己的产品名称。
(3)把自己的产品与顾客的直接利益相联系，特别是那些能满足顾客需求的特点。
(4)强调自己产品好的一面，而不是对手产品的负面。
(5)表明对手的产品并不差，只是你的产品更加适合顾客的需求。
与进攻式销售相对的是防守式销售。防守式销售无法使顾客对你的产品产生信心，而且通常会被认为咄咄逼人。如果有以下表现，那么就是在作防守性销售。
(1)把自己的产品称为“它”。
(2)使用激烈的身体语言。
(3)陈述对手产品的缺陷。
(4)提到对手产品的名字。
在做竞争销售时，我们要形成一种策略，即运用FAB法来显示顾客正在考虑选择的对手的产品利益点如何不及我们的产品。你的产品在销售中与对手相比可能有三种情形，你的产品劣于竞品，与竞品相当或优于竞品。第一种情况，顾客主要使用对手的产品，在这种情况下，你首先要满足对手正在满足的需求，然后采取进攻的姿态，使你的产品优于对手的产品。第二种情况，顾客使用你的产品与对手的产品的机会基本相同。在这种情况下，你必须强调你的产品能满足需求，然后以一种策略来突出使用你的产品带来的好处要优于对手的产品，同时还可以调查顾客是否还有其他的需求。第三种情况，顾客主要使用你的产品。在这种情况下，你必须继续建立产品在顾客心中的良好形象，在你的产品与对手产品之间建立更大的距离。要显示你的产品是如何满足顾客的需求的，并且表明你的产品所能提供的附加值。
运用竞争销售法的要点
1.分析情况。
(1)顾客目前正在使用什么产品？
(2)为什么顾客会喜欢这个产品，他的需求是什么？
(3)我们的竞争产品是如何满足这一需求的？
2.策略。
进攻！
3.战术。
(1)以长处去攻击长处。
1.顾客之所以用某种产品，是因为在他的印象中，这种产品的某种长处比其他产品的同类特征更强。
2.把目前的目标定在改变顾客的印象，使本产品在这一方面等于或强于竞争产品上。
3.目前被使用的产品中什么特点是顾客印象中的长处？
4.当顾客认同本产品在这一方面等于甚至强于竞争产品之后，通过探查与聆听去发现顾客其他方面的需求。
5.用本产品去满足其他需求。
(2)积极的态度与形象。
1.显示热情、自信与职业化的形象。
2.运用第三方观点。
第三方是谁？什么资料？
1.利用你的资源。
你希望使用哪些资源？
你目前能支配的资源有哪些？
你所需要的额外资源或支持有多少？
2.多提及本产品的商品名称。
3.把本产品的特征与顾客的利益联系起来。
4.根据所针对的顾客类型，本产品能为他们带来的最重要的利益是什么？
5.把重点放在本产品为顾客带来的利益上，而不是放在竞争产品的弱点上。
在销售活动中，我们每天都会遇到竞争产品的挑战。有策略性地主动进攻对手，会比消极防守能赢得更多的机会。竞争销售法就是一种颇具杀伤力的武器，如能巧加利用，将帮助你增加更多的销售量。
影响定价的因素
成本
除了作为价格的下限以外，成本与定价决策没有什么关系。在不受市场驱动的公司里，要用全部成本(可变成本加上管理费用的分摊）加上一些目标利润额来确定价格。这种方法完全忽略了顾客；确定的价格或者高于或者低于顾客愿意为产品支付的价格。但这仍是一种常用的定价法。
利用成本确定价格还存在着其他弊病。
首先，至少有四种要考虑的成本。开发成本是把新产品引人市场时发生的费用。这些成本往往要在很多年里或者很多产品上分摊。价格是否应该能够弥补这些成本呢？如果应该，那么应在多长的期限内？在某些行业里，例如制药业，专利保护允许一开始就把处方药物的价格定得非常高，以弥补开发成本，然后当药物的专利期结束并且其他同类产品进人市场时再降低价格。
第二种成本是管理费用，如总经理的薪水、公司的喷气式飞机和总部里的健身俱乐部。这些成本必须最后用各种产品的收人弥补，但它们与任何一种产品都没有关系。将这些管理费用分摊到产品上的机制往往是很武断的，而且体现不出产品是如何利用这些管理费用的，或者如果没有生产产品这些费用是否会有变化。
第三种成本是直接固定成本。这些成本，如总经理的薪水、产品的促销或广告等，与产品有关，但不随数量发生变化。
最后，还有可变成本，即生产产品或提供服务的单位成本。当然，这些成本必须用价格来弥补。
因此，用成本确定价格的问题就是，好几种成本都以不同方式与某一种产品相关。其中有与产品相关的工厂成本、存货、应收账款等。很多公司现在都设法通过计算资源投放到产品里去的机会成本解释这些成本。计算方法是用资源数量乘以公司的平均资金成本或投资收益率。从收人中减去这一结果，就计算出了所谓的直接产品利润率（DPP)。
利用成本，尤其是可变成本或单位成本确定价格还存在另外一个问题，即这些成本很可能是产量的函数，因此很难在制订营销计划时预先知道。即使并非如此，单位成本也与生产能力是否得到了充分利用有关。因此，制订营销计划时，产品经理应该用几种可能的价格和成本模拟利润和销售量。
最后，大多数情况下，顾客并不真的在乎公司的成本是多少。按照德鲁克说的，“顾客不把保证制造商有利润可赚当作自己的任务。”用成本的上升证明提高价格的合理性不会引起顾客多少同情)这当然比当价格的提高看上去像机会主义的欺骗时丝毫不会引起顾客的同情要好），尤其是产业顾客，因为价格的提高（用成本的上升证明过的）也提高了他们的成本，在他们的细分市场上这个价格可能是难以接受的。价格的上涨也许有粘性，但只有当产品内含的价值能证明价格时才会这样。
除了充当产品经理可以收取的价格下限外，成本在营销管理中还有其他重要的作用。它在新产品开发过程中尤其有用。成本的作用之一是它能确定处于开发阶段的哪些产品最终会被引人市场。一般在新产品开发过程中，经理要估计最终成本并将它与它能取得的大概价格进行对比。如果成本太高，产品概念就会被抛弃。同样，经理还可以通过预测它能取得的利润计算产品概念的利润潜力。这种潜力要随后与其他新产品概念相比较，以帮助确定开发中的产品的优先顺序。
有趣的是，很多日本公司都开发了一种很不相同的方法，凭借这种方法，产品小组先通过与顾客交谈设法了解产品能收取什么价格，然后再逆向地确定能让公司赚到相当利润的产品成本，这种方法被称为目标成本法。接着公司与供应商合作，实现适当的目标成本，以保证各种部件都不超过总成本预算。
价格的心理意义
很多顾客都主动处理价格信息，他们不仅是价格的“接受者”。顾客根据以前的购买经验、正式沟通（如广告）和非正式沟通（如朋友和邻居）不断评价着产品所收取的价格。参照价格有两种；内部参照价格和外部参照价格，有时也分别称为暂时价格和依情况而定的价格。
外部参照价格通常是通过观察得到的价格，在零售业里，一般就是贴在销售现场的“常规零售价”。内部参照价格是用来评价观察价格的心理价格。因为产品经理很难控制内部参照价格，但这种价格却对购买行为有很大影响，所以我们将更具体地讨论它们。
建议采用的内部参照价格有很多，包括：
(1）“公平价格”，或产品应让顾客付的价钱。
(2)经常收取的价格。
(3)最后支付的价格。
(4)某些顾客会支付的最高价格。
(5)某些顾客会支付的最低价格或较低价格。
(6)类似产品收取的平均价格。
(7)预期的未来价格。
这些思考中有很多都充实了我们称之为可感知价格的概念，即顾客认为是产品当前实际价格的价格。
这样界定的参照价格对耐用品和非耐用品的品牌选择都有很大影响。尤其是当观察价格高于参照价格时，消费者会将其看做一种令人不快的意外，所以它会对购买产生消极影响，因为消费者的参照价格或可感知价格远远低于他们在展示处看到的价格。而观察价格与参照价格持平或比它低的情况能让人愉快一些。当消费者无论如何都会买的产品以较低价格进行促销时，经常会出现这种情况。有趣的是，几项研究表明，令人不快的意外比令人愉快的意外更能对购买产生影响。
参照价格的概念对产品经理有重要意义。设想一种产品已经进行了几周的价格促销。顾客会用促销价格代替正常价格作为参照点。那么，当品牌结束促销恢复常规价格时，顾客就会把这种变化看作价格的上涨，至少会暂时停止购买它。
另一个参照价格的重要概念是预期的未来价格，尤其对于经历过重大价格变化的产品大类，这是一个非常重要的概念。几个例子突出地说明了顾客是如何利用未来价格进行预期的。航空业曾进行过漫长的价格战，在这些价格战里某些航班的价格在短期之内迅速大幅度下降。某些乘客形成的细分市场，如业务旅行者，没有受到变化的影响，因为他们对乘机的时间没有决定权。但有自主权的乘客，如去探望亲戚的人或其他时间安排灵活的人却等着价格进一步下跌后再订票。结果减价反而恶化了航空公司的问题，因为销售量由于可以自主安排时间的乘客采取了观望态度而变得很低！
同样的情况也出现在汽车业的折扣计划里。干吗要在折扣大战方兴未艾时买车？干吗不等一等看看价格还会不会进一步下跌？最后，新的耐用消费品也出现了这种现象。以至于顾客开始担心他们付的价钱太多。有辨别力的购买者仍然可以等着价格再度降低。问题是可预见性：产品经理建立了可预见的价格模式，却低估了顾客处理信息和根据他们自己对未来价格的预测制订决策的能力。
价格和可感知质量之间的关系。在某些情况下，与标准的微观经济学正相反，更高的价格会创造出更大的而不是更小的需求。当价格被视为产品具有高质量的信号时就会出现这种情形。
这种关系存在的原因之一是高档性或声望。产品的价格定得高意味着没有几个顾客买得起。如果劳力士把价格降低很多还有利润可赚，这是可能的。但因为没有几个顾客付得起几千美元去买一块手表，所以拥有劳力士的人很少，这为表的主人带来了某种优越感。
购买前难以评价产品质量时（有时这些产品被称为经验产品，因为你必须实际使用产品才能知道它的质量怎样）或难以评价其质量的情况下，也存在强大价格与可感知质量的关系。酒类、香水以及很多专业服务如咨询和法律建议都是很好的例子。也许最极端的例子是人寿保险；无论你付多少钱，你永远也不会使用这种产品。
