（第一节）生产计划管理工作规范
生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划’是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。
生产计划的任务主要包括：
（1）要保证交货日期与生产量；
（2）使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；
（3）作为物料采购的基准依据；
（4）将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；
（5）对长期的增产计划，工作人员与机械设备补充的安排。
生产计划的内容主要包括：
（1）生产什么东西一产品名称、零件名称；
（2）生产多少一数量或重量；
（3）在哪里生产一部门、单位；
（4）要求什么时候完成一期间、交期；
（5）什么时候开始生产。
生产计划的用途主要包括：
（1）物料需求计划的依据；
（2）产能需求计划的依据；
（3）其他相关计划的制定依据。
生产计划管理工作规范包括生产计划分类管理工作规范、生产计划指标管理工作规范、生产计划内容管理工作规范、生产计划编制管理工作规范、生产作业？
计划编制工作规范、生产计划执行管理工作规范、生产计划变更管理工作规范等七大工作规范，对生产计划管理中的重要工作事项提出明确要求、做出明确规定，有助于提高生产计划管理水平，保证生产计划有效执行和实现。
一、生产针划分真管理工作规范
进行生产计划分类，能够帮助企业根据生产计划周期和所属范围，安排对应的生产任务、物料计划及人员分配。
划分种类工作规范
长期计划一般是指三到五年内的计划，也可以称为生产战略规划。主要包括产品和服务的发展方向，产能规划的发展方向，是对未来三到五年内的生产经营所作的计划按时间分中期计划一般是指一到三年之内的计划，它是长期计划的进一步具体化短期计划一般是指在一年之内的计划，它是计划实施的具体细化季/月度生产计划是对每季/月的生产经营所作的计划，包括订单的排程、产值目标、人员设置等内容综合计划也叫生产大纲，它在计划体系中处于企业的战略层。它是在平衡销售、资金、设备、人力等整个企业资源方面的基础上，按生产产品的大类进行制定。
在ERP系统当中，就相当于一个年度生产计划大纲按层面分主生产计划是综合计划的具体细化。它把综合计划中大类产品分解成具体的产品品种、数量、规格等。它是在平衡生产体系中，产能、工艺、物料、技术、货物交期等影响因素，制定一个比较均衡的生产计划。主生产计划起着一个承上启下的作用，它上接综合计划、平衡产销问题；下启车间的生间生产作业计划、物料需求计划、采购计划。它在整个链当中起着至关重要的作用，它的好坏直接影响企业运营、企业效益车间作业计划车间作业计划是指PMC将编排的生产计划（月/周/日）下发到车间，车间根据各班组的实际情况安排生产任务的计划。它在计划体系处于最低层，也就是执行层进度计划生产进度计划主要是指对计划期内各个时间节点上企业生产经营各方面所应达到的的进度安排按类别分设备计划设备计划主要包括所需设备的名称、数量等内容资源计划资源计划主要包括生产经营所需资源的各部门、数量、时间。
二、生产针划指标管理工作规范
制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。
指标种类工作规范产品品种指标产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和管理水平。产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定产品质量指标产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准产品产量指标产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。
以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据工业总产工业总产值是以货币表现的工业企业在报告期内生产的工业产值品总量。根据计算工业总产值的价格不同，工业总产值又分为现价工业总产值和不变价工业总产值产品产值指标工业商品工业商品产值是工业企业在一定时期内生产的预定发售到企业产值外的工业产品的总价值，是企业可以获得的货币收人。利用商品产值和企业的销售实际收人比较，可以体现出企业生产与市场需求的吻合程度。显然，两者差距越小，说明生产越符合市场需求工业增加工业增加值是指工业企业。在报告期内以货币形式表现的，是工业企业生产过程中新增加的价值。
三、生产作业针划编制管理工作规范
生产作业计划是生产计划工作的继续，是企业年度生产计划的具体执行计划。它是协调企业日常生产活动的中心环节。它根据年度生产计划规定的产品品种、数量及大致的交货期的要求对每个生产单位（车间、工段、班组等），在每个具体时期（月、旬、班、小时等）内的生产任务做出详细规定，使年度生产划得到落实。
编制生产作业计划的主要依据是：年、季度生产计划和各项订货合同；前期生产作业计划的预计完成情况；前期在制品周转结存预计；产品劳动定额及其完成情况，现有生产能力及其利用情况；原材料、外购件、工具的库存及供应情况；设计及工艺文件，其他的有关技术资料；产品的期量标准及其完成情况。
生产作业类型工作规范
流水线加工生产1.1厂级厂级生产作业计划是由厂级生产管理部门编制的。它根据企业作业计划生产作业年度（季）生产计划，编制各车间的月（旬、周）的生产作业计划的编计划，包括：出产品种、数量（投人量、产储量）、日期（投制人期、产出期）和进度（投人进度和产出进度）
编制厂级生产作业计划分两个步骤：正确选择计划单位；确定各车间的生产作业任务。
（1）计划单位的选择
流水生产企业中，编制厂级生产作业计划时采用的计划单位有：产品、部件、零部件、零件。
（2）确定各车间生产任务的方法
编制厂级生产作业计划的主要任务是：根据企业的生产计划，为每个车间正确地规定每一种制品（部件、零件）的出产量和出产期。
1.2车间车间内部生产作业计划的编制，主要包括：车间生产作业计划内部生产曰常安排、工段（班、组）生产作业计划的编制、工段（班、作业计划组）内部生产作业计划的编制等若厂级生产作业计划采用的计划单位是零件，则对其略加修改就可作为车间内部的生产作业计划，不必再做计算；
若采用的计划单位是产品或部件，则首先需要分解，然后再按零件为单位将任务分配到各流水线（工段）组织混流生产的工段，除了月生产作业计划外还需编制一些短期的生产作业计划，如轮班作业计划，它需要具体规定每日生产的品种、数量及投产顺序。对于每日生产量不能在月生产计划中规定的零件，也需编制轮班生产作业计划，轮班生产作业计划每日编制一次。
生产作业类型工作规范
2.1厂部厂部作业计划一般只以产品作为计划单位，如产品结构比较简作业计划单，厂部计划的能力又很强，也可做部件计划。在确定了周期性生产类型的期量标准的基础上，根据其量标准下达产品的生产批量，以及投人出产的时间，就是厂部计划的主要内容周期性生产类型2.2车间车间接到的生产任务是一个计划期的总生产量，车间要进一步的作业计划作业计划细分任务，分批生产。主要考虑的问题是生产能力的平衡、零部件数量上的配套、提高设备利用率、缩短生产周期、减少在制品资金占用量。
2.3作业周期性生产类型的生产组织形式是工艺专业化，车间往往就是排序生产过程中的某个工艺阶段，每个零件在车间内要经过某几个工序的加工。因此车间的作业计划中工件加工的排序问题是一个难点。其难处在于零件种类多，加工的工艺流程和加工工时差别较大。一般采取重点管住关键零件和关键设备的方法。
3.1变动在不变动现有生产条件的情况下，增减产量的通用办法是变化工计划周期作时间，如在需求高峰时期加班加点、在需求低谷期减少开工的产量时间等。但这将会由于支付额外的工资支出而增加了生产成本。
另外，也可采取委托外厂加工的办法来调节生产能力。外包生产对某些机械业企业比较有效。这类企业都有制造大部分零部件的生产能力；当需求高峰时，将零部件转包给外厂加工；在需求较低时则由企业自行加工，以充分利用本企业的生产能力需求变动的生产。
3.2变化劳动力数量的变化通常是通过增聘与解聘来完成的。但增加新作业计划劳动力数劳动力会花费较高的培训成本；而解聘劳动力则会引起严重的量劳工问题，会使员工产生不安全感，并需支付更高的失业保险金。因此，这种办法的应用范围比较有限。只在那些不需要高熟练劳动力的部门，如装配部门，采用这种方法对成本利用比较有效。另外，服务企业一般都采用变化劳动力的办法调节生产能力，因为其他办法都是用不上的。
3.3利用库存是储存的生产能力。建立库存能使生产保持稳定，让生产库存平滑按均匀不变的速率进行。当需求变小时，过剩的产量进人库产量存；当需求达到高峰时，则利用库存补充生产能力。但这种策略将造成很高的库存成本。
3.4转移除采取以上策略外，还可采用一些销售策略来影响需求以平衡需求生产能力。例如，调整价格、加强广告宣传来增加低谷期的销售量。
四、生产针划执行管理工作规范
生产计划的执行包括生产计划下发、生产计划管制、制定详细作业计划、生产计划的实施和监控等程序。
计划执行程序步骤工作规范
生产计划下发
生产管理部制定生产计划后，根据客户订单的交付要求、产品生产工艺要求，将生产计划分发至各相关部门。
生产计划管制
2.1生产管理部编制“生产计划制表”，对前置作业及关键控制点进行管制，如技术资料、工模夹具、重点物料、开工日、完工日等。
2.2物料员根据生产计划，检查仓库有无库存产品或物料，如没有，则按物料清单的物料配比，填写“物料需求计划表”，交采购进行米购。
2.3如需外发加工，由生产管理部寻找外协加工企业，按客户的要求进行加工，品管质部对品质进行管控分解生产计划。
制定详细作业计划
3生产部根据客户要求的净化曰期、出货数量及目前的实际生产进度、产能负载情况，结合该产品在工程中所需的生产周期、生产标准、机台，编制周生产计划，经生产总监核准后，分发到相关生产单位。
生产计划的实施4各生产单位在接到周生产计划时，根据计划时间，于开工前一天做好产能准备工作，确认生产此产品所必需的设备能力、模具、备件、物料、技术文件等因素，以确保正常生产生产计划的监控5.1各生产单位应保证生产计划进度，并及时提报生产信息。
5.2跟单员根据各生产单位反馈的生产记录，到现场查核生产进度。
5.3每天与品质部、仓库、采购部进行沟通、协调、就物料数量和质量、生产设备、作业人员、生产标准进行确认。
5.4生产部应根据预计标准产量进行控制，将生产进度及时反馈给生产管理部，以便对计划进度进行调整。
五、生产针划变更管理工作规范
由于客户要求变化、紧急订单等情况的发生，企业需要对生产计划作出临时性调整，以控制生产进程，合理安排生产能力。
计划变更程序步骤工作规范
1.1客户对已评审过的订单提出变更时，生产主管在接到业务变更数据后，需重新评审，将信息告知相关单位。
1.2客户对已评审过的订单的规格发生变更，暂停或取消订单时，生产主管在接到业务变更的资料后，应及时了解生产状况，并及时将生产状况告知销售部情况分类。
1.3若因材料不良、设计有误、制程不良使生产异常时，各生产班组应及时向主管反映，主管应报告生产经理，进行协商，业务人员依据协调结果与客户联系，确定新的交货曰期。
1.4若因订单量过大，交期紧，现有人力、设备无法满足客户交期时，生产主管向总经理报备，根据状况做相应处理，以满足客户的需求。
2.1由客户责任引起的生产进度延误或提前，应由销售部及时与客户取得联系责任区分。
2.2由企业责任引起的生产进度延误、不能如期交付客户，应由生产管理部知会销售部，销售部联系客户，并说明原因和改进、补救措施，求得客户的谅解。
3.1当出现以上情况时，由生产管理部发放“生产计划变更通知单”，进行生产计划变更计划变更。
3.2生产计划变更时，应及时通知生产部、品质部、仓库、采购部。
3.3重新下发变更后周生产计划。
3.4因工程变更引起的变更，研发部应会同各部门在变更评审中对变更前的物料作出处理决定。
（第二节）生产研发管理工作规范
研发管理就是在研发体系结构设计和各种管理理论基础之上’借助信息平台对研发过程中进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等的一系列协调活动。
研发管理首先要确定研发体系结构，然后按照体系结构组建高水平研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，以绩效管理调动研发团队的积极性，以风险管理控制研发风险，以成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，以项目管理确保研发项目的顺利进行，而知识管理使得研发团队智慧联网和知识沉淀。
研发管理至少应具备以下三种条件：
