由于小型私营公司的规模小、实力不足，特别需要从自己的实际情况出发，避开市场上大型私营公司的竞争锋芒，争取在大型私营公司竞争的缝隙中求生存、求发展。在一般情况下，小型私营公司与其和大型私营公司在市场上针锋相对，不如与相关的大型私营公司携手并进，甘当大型私营公司的配角，在相互协作中寻求发挥自身优势的机会。
（4）小型私营公司的发展战略需要较强的适应性或弹性，以发挥小型私营公司经营灵活、转产方便的优势。
虽然小型私营公司的发展战略同样是为解决长期发展问题而提出来的，但是由于客观上小型私营公司的发展战略受到各种约束因素的制约较多，小型私营公司的发展战略特别强调能够适应客观条件的变化，具有一定的弹性或灵活性。
2.理念的升华
小型私营公司在确定自身发展方向及经营管理方法时应本着以下几条原则：
（1）状况判断。
战略的基础是状况判断。为了制定制胜条件，必须依状况来决定采取哪种行动。以围棋或象棋为例，掌握全盘大局是非常重要的。无论下哪颗棋子，如果不能顾全全盘局势，是无法克敌制胜的，这每一颗棋子即是获胜的手段。
“正确的决心是从正确的判断而来，正确的判断是从周密的观察而来”，“实事求是的态度，正是战略行动的出发点”。
（2）整体性。
在实施战略行动时，应经常有大局观念，熟悉影响大局的重要因素、重要关系是重要的。在形势日益复杂的今天，个体与整体的关系及整体性观念，可说是战略行动的基本。
（3）重点集中。
以实事求是的态度细观全局，在最重要的点上集中力量。正如下围棋或象棋的时候，一次只能动用关键性的一子。经营的时候也一样，如果三心二意，则凡事不成。
经营所面临的问题常常是多而复杂、纠缠不清的，同时可利用的资源和时间有限。如果试图草率解决全部问题，往往造成力量分散，结果一事无成。
针对重点解决问题，使整个局势豁然开朗。此重点导向，正是战略的决策。
（4）长期导向。
在改革经营的结构与体制时，长期努力不懈是必要的。无论在何种行业中，目前占压倒性优势的优良企业，其持有的共同特点是较其他公司先行使用出奇制胜的手法，并积极努力从事各种改革。
当今这个时代，一年时间所做的改革，必然会被其他企业很快追上，且被超越。因为真正认真进行结构性改革，在获得成果前，至少需花费3~5年时间。
换言之，以先见之明判断状况变化，针对重点，耐心而踏实地做长期的推进是重要的。
（5）即时处理。
状况随时在变化，如能洞察变化、掌握时机，即能克敌制胜。无论多优秀的人，一旦错失良机，即会遭到致命的失败。状况发生变化，应变对策也随之改变，制定的计划如不能顺势调整，则不是战略态度。
2.7私营公司如何把握“企业成长的一般规律”
前面已经谈过开创阶段、成长阶段、成熟阶段的私营公司经营管理的特点。从整体而言，公司的成长是存在一般规律的，这种规律在西方被称为“企业的生命周期理论”。在以下的内容中，我们将简要介绍一下“企业的生命周期理论”。
1.企业不是一成不变的，而是成长的
企业成长是从市场份额、利益、优势、资本及组织等方面的低级规模水平向高级规模水平的扩大过程。在企业成长的过程中，企业可以在现有行业、现有产品业务领域内，通过扩大市场寻找发展机会；可以通过开发新产品，扩大企业现有产品的种类，扩大市场覆盖面；可以新建或收购与目前业务有关联的业务，以谋求纵深发展；可以抓住时机实现低成本扩张，从小量市场行业转移到大量市场行业，实行企业的跨行业增长；企业还可以采取多元战略、全球战略不断开辟新的领域，占领新的市场，取得在多种行业、全球各地的同时发展。
每家企业都有适合其自身的成长途径，企业选择的成长途径必须结合企业自身的实际情况。如果企业处于成长的初级阶段，由于企业资金不多、融资能力差、技术力量和经营管理能力有限，这时企业就不应谋求多元化和跨行业的纵向发展，因为这样极容易造成实力不足而导致发展中断，最好的选择是在行业内大胆开拓，争取行业的领先地位。而当一个企业在行业中领先，具有相当规模和实力时，就应该大胆地向其他行业或相关行业扩张，这样才会使企业发展不至于停滞。
2.超速成长是企业的一种特殊成长方式
企业超速成长是一种高速度成长、迅速扩张的方式。这种方式，使企业在同步投资的市场和项目中，数量尽可能多、速度尽可能快、规模尽可能大、时间尽可能短，企业超速成长不等同于企业销售额、生产规模、劳力规模等要素的全方位快速扩张，还包括质量的提高和市场占有率的提升。
例如，美国的微软公司是1975年7月由22岁的比尔·盖茨和艾伦在亚帕克基创立的，1978年营业额突破100万美元，当时只有13名员工。短短22年以后的1997年，微软公司的规模已经很大，在世界各地都有分公司，而销售额也达到131亿美元。微软在新产品刚上市时便投人巨额的广告宣传费用，造成浩大的促销声势，缩短产品上市后被消费者认知的过程，迅速占领市场，取得绝对优势的市场占有份额。
3.企业成长的四个阶段
一家公司或企业的整个成长过程一般可以分为创业期、扩张期、成熟期和衰退期；
（1）创业期。
企业的创业阶段是指从企业开创初期到进人扩张阶段这期间的企业成长过程。在创业初期，企业资本很微薄，募集资金十分困难，而且在技术、经营、管理方面的一般知识和专业知识都很缺乏。创立者更多的是依靠个人的经验经营企业，没有十分科学的内部管理机制和管理程序，管理层次混乱。
这时的企业，市场权利属于空白，在业务上往往需要依附其他企业，或在别人的市场缝隙中谋求发展，没有稳定的市场份额，投机性很强。
在创业阶段的中期，企业的资本已经形成初步规模，拥有了足够的资金周转实力，这时的企业已经具备了小规模融资的能力，同时也形成了初步稳定的产品生产销售体系，年销售额有一定的规模，而且比较稳定。但企业组织也从最初的混沌状态走出来，形成了以企业主为管理和业务中心的管理结构。但是，这时还没有中间管理层。
到了企业创业阶段的后期，企业的资金水平、综合实力显著加强，企业的资本、劳力、设备的规模显著增大，原来的那种老板直管的模式已经不能适应需要，一种更科学的管理方式取而代之。这时中间管理层成为需要。这时企业拥有市场看好的产品、强大的技术力量、高效的专业技术队伍和营销体系、良好的企业形象和广泛的社会关系。这时的企业正在制定雄心勃勃的扩张计划。
（2）扩张期。
在企业的扩张阶段，企业的资金已经具备相当规模，企业在行业内已经取得较大成功，地位已经稳定。为谋求更广阔的发展空间，它们大胆地向海外扩张，不断地将新的市场挖掘起来并占为己有。这时企业开始讲究融资的手段与效率，因为融资已成为企业成长的重要形式。企业的组织管理结构也在不断地进行着变革，以适应企业扩张的需要。
在扩张中期，企业在市场上已基本建立比较全面的组织体系，在新产品开发、生产技术改进、市场营销等方面已经具有较为全面的竞争优势。企业管理真正走上了正轨，形成了自己的企业文化。
在扩张阶段后期，企业的融资渠道已经形成银行贷款、股票上市、发行债券等多元化的特点，在跨国家、跨地区的市场上有着广泛的覆盖面和市场优势，已经具备了非常卓越的品牌。企业的品牌与营销、生产之间形成良性循环，品牌的优势使得营销变得容易，效益不断提高，加速了生产的进行，给企业带来了滚滚利润，这些利润拿出一部分又可以用来加强品牌的优势。
（3）成熟期。
公司处于成熟期，无论是资产规模，还是资金实力都已颇具规模了。成熟期的初期，公司表现的是一种稳定，这一点在前面已经说过了。公司的利润水平稳定在一个水平上下波动，一般不会再形成大起大落的现象；公司的融资能力也较强，投资也渐渐表现出一种多元化趋势。应付任何突发事件，也显得得心应手。
有的理论认为，在成熟阶段，公司也处于一种割据阶段，即全球竞争阶段。这时的公司已不再局限于某一个地区或区域，而是一种分散式的分布，例如一些全球跨国公司。对于国内私营公司而言，很可能是全国范围内的一种集团化经营。
在成熟期的末期，公司或者受宏观经济政策或法律法规的限制，或者由于自身经营管理问题，及新的竞争者加人等原因，在利润上处于一种滑坡趋势，开始步人衰退期的前期。
（4）衰退期。
衰退期的公司做事情就显得不是那么得心应手，公司的员工数目及公司资产规模都在缩小；领导层的意见分歧较大，并对公司未来的发展方向表示怀疑，产生不确定性。
在衰退期的后期，公司的状况被其他部门和竞争者发现，融资又变得困难，而竞争者采取措施实行打压，所有的一切条件都加速公司的进一步衰退。如果公司还保留一部分优质资产的话，很可能被其他公司当做目标成为并购的对象。
4.中国企业发展的“六道坎”
北京盛世泰山企业管理顾问有限公司的项润先生认为，中国企业的发展面临着六道发展难关，它们依次为技术的极限、营销的扭曲、管理的迷失、观念的混沌、战略的虚伪、文化的无着。这六道难关分别是不同规模、不同发展层次的企业依次面临的问题。
中国企业要想不断发展壮大，就必须依次跨越这六道难关，否则必忧无疑。项润先生开出的药方分别是学习、洗脑、强制运行、总结经验教训、企业再造、文化整合。具体如何实施，每个企业都要根据自身情况具体分析解决，但这六道难关肯定是要设法逾越的。
2.8私营公司怎祥完成“二次创业”
这两年，企业经营上都在强调“二次创业”，所谓二次创业简单地说就是在原有经营的基础上进行再一次的创业，在产品、经营管理方式上进行创新。是“企业改革”一词的具体化。
二次创业与公司的投资决策是紧密联系的，但是，之所以称之为二次创业而不是投资是由其特点所决定的。
1.二次创业的特点
（1）观念上的更新。
二次创业不是简单的投入一产出的关系而是公司在经营理念上的一次重大变革，为公司的发展注人了新的活力。
（2）内涵的深化。
对私营公司而言，二次创业不是简单的重新创业，也不是原有规模的简单扩大。比如多建一个分厂不能算作是二次创业，实践上的重复并不是真正意义上的二次创业。
（3）一种可持续发展的创业。
二次创业是公司为了适应市场经济的需要，寻求新的利润增长点和新的资本扩张机会，而采取的一种可持续发展的创业。这种创业可以使公司的产品、月服务档次、管理水平、资本运作能力等各方面上一个新台阶，在快速持续发展的同时，不断扩大经营规模，实现规模效益提高市场竞争能力。对私营公司而言，可以走出小打小闹，家族管理，产权不清的痼疾，真正走上现代企业之路。
（4）二次创业对公司生命周期的影响。
二次创业可以使公司的生命周期延长，为原本走向衰落的公司注人新的活力。
2.如何完成二次创业
二次创业不是一种简单的重复，不是逞一时之勇，而是一次观念的变革。私营公司要想在真正意义上完成二次创业，必须做到以下几点：
（1）走出小打小闹，家族式经营管理的模式。目前有许多家族式企业正在积极进行改革，期望能彻底走出家族式管理的桎梏，这是私营公司走上二次创业的必经之路。将现代公司企业的管理模式注人家族式企业，对后者而言是一个巨大的促进。
（2）由低水平的粗放型经营向集约型经营转化。私营公司只有不断将科学的管理，科学技术引人公司，才能真正实现二次创业。而前者对于私营公司的意义显得更为重要。比如一些劳动密集型行业，科学的管理直接影响到公司的投人、产出、效益。
（3）增强私营公司的资本运作能力，实现公司的规模扩张。如果没有很强的资本运作能力，公司的经营将永远停留在小打小闹的层次。因此在创品牌，强调市场占有率，产品质量的同时，实行股份制改造，利用创业板上市或进行兼并、收购、资产重组，或积极利用风险投资，有效地提高公司资本运作能力也是必然选择。私营公司要想做好二次创业，不增强资本运作能力是不行的。
2.9私营公司如何做好多元化经营
多元化经营，谈起来很简单，也就是扩张自己的经营领域，寻找多个支撑点进行跨行业跨部门的经营，可要是真做起来困难还真大。下面我们看几个多元化经营投资失败的案例。
1.巨人集团的多元化经营
1994年巨人集团不顾其在计算机市场的优势，开始涉足生物工程、房地产等领域，虽然一开始见了一些成效。但是由于高层领导对其他领域不熟悉，为公司日后的发展埋下隐患。
2.爱多VCD
爱多的命运和它的创始人胡志标的命运是紧密结合在一起的。爱多是胡志标几经辛苦打造的品牌，在国内VCD市场上可谓家喻户晓。胡志标希望爱多成长为“中国的松下”，1997年爱多推出“阳光行动A计划”，将6种产品降价40%，弓丨发了VCD行业的价格大战，使公司利润率下降。1998年，在财政上已显危机的爱多宣布进人数码电视、视频电讯音响等五大行业，为日后爱多的财务危机埋下了伏笔。
3.太阳神
“太阳神”这一品牌九十年代初红遍中国大地，是保健品市场上一匹黑马。1993年太阳神销售额达13个亿。在这时，太阳神对保健品市场的发展前景产生怀疑，要寻找“多角支撑点”，于是组建了十多个项目公司，涉及行业达到二十几个，这一行动使太阳神损失了3个多亿，可谓损失惨重。
多元化经营是不是洪水猛兽？是不是中国的私营公司不适合多元化经营呢？当然不是，如果多元化经营不好，为什么宝洁公司，通用电器这些公司可以发展成为世界一流的公司呢？
其实，多元化经营只是公司经营领域的扩大，多元化实现起来之所以较困难是因为公司的人力、财力、管理等内部因素限制而导致的。
我国的私营公司在管理上与国外大公司，之间还是存在一定差距，融资能力受各种因素的限制也较差。很多大型私营公司都是靠自己的资金一步一步发展壮大的，这时如果想实行多元化经营，完全踏人另一个陌生的行业是冒失的，我们这里提出几点建议，供大家参考。
1.公司要成功地经营某一产品
