中国自古有一种说法，认为“富不过三”如果这样，那私营公司还不越办越差吗？如果下一代凭着长辈积累的财富，摆着大款的架子，做一个混世魔王，家风日下，没有不败的道理。可是中国人偏偏是挣点钱，先满足下一代一些奢侈的小要求上，往往忽视对下一代的培养。如果真的选择这样的下一代接替家族企业的班，凶多吉少。
为了避免走人这种怪圈，家族企业就要对下一代进行必要的锻炼和培养。以下，我们提出了一些小建议。
1.避免娇惯下一代
子承父业对中国人来说当然是一件令人高兴的事情。但是将下一代培养成成熟的接班人并不是一件容易的事情，家长首先要做到的就是不要娇惯孩子。
在娇惯下成长起来的下一代从小习惯了要风得风、要雨得雨的生活，在吃苦精神上落后许多，待人处事上也会表现出专治蛮横的一面，并不利于其今后的成长。
2.劳其筋骨，饿其体肤
很多家族企业的老板希望孩子一成人，或一毕业就进自家公司，这种做法使下一代无法做到真正的自立。因此在其真正走人自家公司之前，应先让他接受一下社会上的锻炼。
古人说“读万卷书不如行万里路”，今天我们是不是应该说“万卷书要读，万里路也要行。”可以先让下一代到一些经营管理良好的大公司中工作，让他熟悉一下商场的环境，学会一个高素质管理者应具有的技能。这种磨炼，对其今后走人家族企业公司起到很大的作用，是一种经验的积累。
此外，在外打工时，家族企业的老板一定要切断其与家中的经济联系，让他用自己的钱养活自己，只有劳其筋骨，饿其体肤，才得最终委以重任。
3.从基层做起
当接班人走人家族企业后，老一辈一定要避免直接委以其重任。首先，新人对企业并不完全熟悉，需要一个过程；其次，还未有任何功绩，也难服众人。可以让他首先从基层做起，这样做的目的是让接班人首先有一个熟悉的过程，其次可以掌握家族企业经营管理的第一手资料。
4.轮换工作
接班人在锻炼期间还可以安排其从事各种不同的工作，这样做可以让他熟悉企业管理的各个领域，让其在学校积累的知识以及在其他公司学到的经验用于本家族企业的经营管理，为其接班后工作得心应手，游刃有余打下坚实基础。
5.提高其人际交往能力
公司早晚要交给接班人，那么长辈在社交活动中应将其介绍给新老朋友，并让其单独与老客户接触，这样在接班后，原有的关系圈可以由其继续维持下来，既有助于家族企业长远发展，也有助于接班人能力的进一步提高。
6.放手让接班人大干一场
很多家族企业在由儿子接手后，父亲常常来个垂帘听政，认为这不对，那不对，没有延续公司原先的发展思路。其实，接班人在接受一系列锻炼之后，对公司经营的弱点，必然会有所了解，深知哪些需要改进，难免会有些变动。美国很多家族企业如摩根家族，在子承父业之后，对公司都做了必要的调整。只要这种改革有利于公司今后的发展，长辈大可不必出面干涉。
3.8家族企业如何组建朧吐班底与轅心阶层
家族企业如果真的希望完全摆脱原有的经营方式及决策机制，进人现代化的公司管理，首先就需要组建一套精壮的班底与核心阶层。
对家族企业来说，特别是刚起步的企业而言，金字塔式的人才结构显得尤为重要，而这种金字塔式的人才结构本身就形成了企业人才层次水平上的组织核心阶层，即金字塔最上面一层的管理者。这一个阶层的人才是找准企业的市场切人点，激发企业活力，开发企业更新能力和管理企业的核心所在，家族企业在这一个阶层不应按这个人是不是家族内部的人来评断他能否胜任，应按有能者居之、广招社会人才，这样您的家族企业才能跟得上时代，您的家族企业才会更快的发展起来。
在核心阶层上，不仅需要有高素质的专门型人才，而且他们的人际关系等方面也应该最佳。
在现代公司企业中，所谓人才流动已是普遍现象了，一个企业是否能稳固发展，将取决于核心班底的情况，这个班底不仅要精明强干，而且要有极强的凝聚力和伙伴意识，所以作为家族企业管理者的您是否应多用一些心思，抓住人才，留住人才。
不论是怎样技艺超群的主管人员，他也不可能真正有效地管理企业中的每一个员工，因为人的精力毕竟是有限的。这就要求有效的分权，把权力下放一部分，分权并不是目的，有效的管理才是最终目的，从而接受权力的对象，就构成了第二层金字塔。
家族企业的管理者必须有自己的心腹，并把这些心腹放到企业的各个部门恰当的位置上去，每个层次的负责人都应有自己的心腹，这样就能形成一种有效的人际关系核心管理阶层，最高管理者无形中也就是最终核心，最高管理者的思想和管理行为，可以通过这个树状的网络传达到企业的各处。
人际关系的核心阶层对企业来说是十分重要的，它是使企业最终达到稳定、坚固的一种必要手段。它与人才层次上的核心阶层紧密相连。人才层次上的核心阶层实际上是企业在市场上纵横驰骋的动力，而人际关系上的核心阶层则可以使这种动力有效地传递到企业的各个部分上去。
管理者在认识到了企业所必须具备的这两种类型的组织核心阶层时，一定要有目的地寻找人才，吸引人才，培训人才，使人才真正适应各个岗位的特殊要求，使各种管理措施做到位，做到准确、及时，从而促使企业有上同下效的效果，从而使企业在市场中，动作灵敏，反应快捷。
一个企业中同时存在两个核心阶层，有可能会导致矛盾和冲突，解决的唯一办法就是让这两个核心阶层达到一种和谐统一，从而就形成企业中唯一的核心阶层。如果人才核心与人际关系是同样的人选时，企业就可以避免有矛盾和冲突了。这并不是不可能做到的，因为两个核心并不是绝对对立，对家族企业来说处理这个问题就更易如反掌了。
人才层次核心所关注的是企业自身发展能力，因为只有高素质、高能力的人才，才能使企业在竞争的环境中生存、创新和发展，并最终赢得胜利。
人际关系核心所关注的是企业组织上的稳定性和凝聚力，人际关系核心能保证企业的最高管理者的意志有效且快速的得到传达和执行，从而使公司企业遇事后做出的反应很快。
两个核心并不矛盾是因为它们的目标、目的是一致的，就是共同打造企业硬件和软件，确保企业在激烈的竞争中获胜。
家族企业建立精壮班底的核心阶层在于达到上下一心，同心同德的境界，应从以下几方面加以注意。
（1）心应往一处想，要使上上下下都真心为企业着想，首先各级主管之间应相互帮助，其次主管人员与员工之间应同心协力。
（2）家族企业应树立一种高尚的道德规范，把它作为企业文化，从而使企业有一种向上的动力，增强向心力。
（3）企业是处在动态环境中的，难免有一些认识上的差异存在，因此沟通和调整就显得尤为重要，各级主管人员应多注意一些细节，尽量谦让一些，从而使整个企业充满理解、和谐的气氛。
家族企业组建精壮班底和核心阶层尤为重要，引进人才应是企业一项基本政策，应使企业作为一个整体，达到同心、同德、同利、同乐的境界，最重要的一点是家族企业在经营管理中千万不能护短，否则企业后果不堪设想。
3.9家族企业如何建立科学的决策虮制
家族企业在向现代化企业和公司的转变过程中必须注意建立一套科学的决策机制，原有的“一言堂”已不适应这种转化的需要。对于“建立科学决策机制”我们提出如下建议。
1.优化决策功能
决策是管理者的首要职能，决策的问题日渐复杂化，尤其是事关全局的战略性决策和长远性决策，都需要具备丰富经验和专业知识，需要决策者综合各方面的信息，权衡利弊，反复论证，才能避免决策失误。任何一位高明的企业领导，不论能力多大，单凭个人的经验和智慧，难以完成复杂多变的决策任务。群体决策可以有效地避免家庭企业“一言堂”的局面。
2.优化知识结构
现代商战是一个知识广博、门类众多，信息繁杂多变的活动，只有集合具有不同知识结构的人，按一定规则合理地组织成有机的整体，才能避免知识结构不配套和决策片面现象。
3.优化指导功能
家族企业在重新改组内阁之后，要实行严密的组织管理，明确分工，科学指导，注重对决策执行效果的检查与监督，及时发现偏离目标的因素，对其及时作出矫正。
4.优化计划功能
关于计划在以后的章节中还会涉及，家族企业在改革过程中，要不断优化企业的计划功能。很多民营企业在经营时，经常是跟着感觉走，很少写计划，这种机制在群体决策中会由于大家认识不一而产生分歧，因此应事先有个计划：
（1）对每项决策的实施方案，要以人力、物力和财力上进行综合分析，反复对比，全面评估，力争节省人力、物力和财力，提高工作效率。
（2）要有一个通盘的考虑，从中选择好的决策方案，最好有多种方案可供择优，如果只有一个方案，则需进行各方面的认真分析。
5.优化组织功能
家族企业在改革之后，需要有一个组织上的协调，沿袭原先“心往一处想”的局面。在西方企业兼并理论中，认为“组织资本”，即公司中组织的协调及组织中高层管理者及员工的关系等是公司一项巨大的无形资产，在兼并中都应加以考虑。如果改革后的家族企业丧失了组织资本，对企业将是巨大的损失。
6.优化沟通结构
家族企业在改革过程中，应注重“沟通”在管理中的作用，原先都是老总一人说什么是什么，现在就要注重各方面的影响及意见。这种沟通包括以下三个方面：
（1）感情沟通，做到工作作风民主、平等且相互尊重、关心。
（2）意见沟通，倾听员工意见。
（3）信息沟通，以便及时消除不利因素。
7.优化竞争结构
首先，在家族企业形成一种努力工作、奋发向上的竞争结构，提拔有能力的外聘人员，鼓励员工提出合理化建议。其次，在家族企业外部与其他企业建立一种创新、赶超的竞争结构，不断强化竞争意识。
总而言之，家族企业如果需要改革，则应大胆创新，选择更适合企业发展的组织结构和经营管理模式。在本书的以后各章，概括介绍了一些西方先进的管理经验及理论，可供家族企业的经营管理者参考。
3.10家族企业成功案例
浙江“方太”厨具有限公司，仅6年时间，就从无到有，由200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，在人力资源开发方面，“方太”也有独到之处，以下是“方太”在人力资源激励方面的一些“镜头”。
如何管好董事长、总经理“身边的人”？“方太”的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。女儿也要求其另搞企业当总经理。身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响企业形象。这些“董事长、总经理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。
董事长茅理翔身边的一个工作人员将调任另一部门做他想做的事。此人与茅理翔之间合作得很好。在其写调职申请报告时，有很多人持担心态度，茅理翔也有顾虑，再招一个新手会不会马上适应？尽管这会给茅理翔的工作带来很大不便，但最后茅理翔还是尊重他的选择。临走的时候，他对茅理翔说：“董事长，谢谢您！您是我职业生涯中最好的老师。”
“方太”针对人才跳槽的问题，试验了内部人才流动的办法，效果很好。
“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成4个车间，把主要模具工提拔为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等。
“方太”文化，最具特色的是市场文化和品牌文化。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”。在品牌文化上，他们提出产品、厂品、人品“三品合一”，“文化兴牌”的战略，着力提高“方太”的文化品位。他们非常重视党建工作，成立了慈溪市第一家乡镇企业党校，职工文化也开展得有声有色。
案例分析：
员工的各种行为，都有一定的动机，而动机又产生于员工本身内在的强烈要求满足的需要。如何满足需要、激发动机、鼓励行为、形成动力，这是激励管理所要履行的职责。激励管理的一项重要工作，就是运用激励处方，促使员工的动机更加强烈，释放潜在的内驱力，为实现组织目标和个人目标而努力。
在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。所谓激发，就是通过某些剌激使人发奋起来。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的剌激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）指出，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”所以激励也是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指导和引导行为指向目标。美国哈佛大学教授威廉？詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥20%，30%，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至80%~90%。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。
激励是企业管理的重点，它对于调动员工的潜力，努力实现组织目标具有十分重要的作用。
同样一名员工，为何有时积极努力、干劲冲天；有时又心灰意冷、消极怠工？如果从激励的角度去分析，我们就能找出原因，并采取适当的激励手段解决这类问题。激励管理是企业管理的重要方式，一个对员工的业绩赏不清、功不彰的组织，必定是贤愚不分、是非不明、优劣不辨的组织。在这样的组织中，员工的荣誉心理和精神动力可能会逐渐丧失。因此，及时而科学地表彰先进、激励优秀关系到组织活力环境的营造。浙江“方太”的一些激励措施为其他家族企业的发展提供了宝贵经验。
