如果采购总监拥有一定的管理经验，针对渠道选择环节就会制定一套供应商的识别、评估、认可程序，为科学选择供应商提供依据。针对谈判签约环节就会准备一套标准的合同文本，对主要条款有明确的限定，同时对价格和服务提出原则性的要求，以确保采购的权益能在合同中得到全面体现。
３把握物品等级的经验。采购的物品通常可以按照重要次序分为四个等级：战略物品、瓶颈物品、重要物品、普通物品。采购物品等级的划分没有统一的标准，需要根据企业的实际情况来确定，主要依据是对企业的利润影响程度和供应风险程度。比如战略物品对利润的影响大，供应风险也大；瓶颈物品对利润的影响不大，但供应风险很大；重要物品对利润的影响较大，供应风险也较大；普通物品对利润的影响和供应的风险相对较小。
如果采购总监有一定的管理经验，就会确定等级划分的标准，并对不同等级的物品在管理层次、采购方法、库存控制等方面采用不同的管理策略。比如，战略物品由采购总监亲自掌控，通过远期合同的形式订购，并保有一定的库存；瓶颈物品由采购经理操控，也要采用远期合同的方法予以保证，并保持较高的库存水平；重要物品由采购科长负责，通过集中竞价的方法采购，库存量保持一般水平即可；普通物品则可交由采购员通过例行方法办理，可保持低库存或零库存状态。采购总监可以通过划分物品等级、进行分级管理，来控制物品的供应风险并保障企业的经济效益。
可见管理经验是做好采购管理工作的首要条件，有了管理经验就能把握工作的重点。
不论是行业经验还是管理经验，都需要经过时间的积累，也就是都要以资历为基础。资历表现为两个方面，首先是资格，其次是经历。资格的要求是在相同岗位或相近岗位工作过，比如在相同规模、类似性质的企业担任过采购主管或相近的职务；经历的要求是在相似岗位上任职时间达到了一定的年限，比如在相似职位上做过３年以上，在低一级的职位上做过５年以上。只有具备了这样的资历，才能拥有所需的经验，才有可能担当起相应的职责。
以下是几家公司招聘采购总监时提出的与经验相关的任职条件。
某机械制造企业：
１０年机械行业采购经验，５年机械行业的供应链管理经验，参与过较大采购项目的分析、论证和决策；
熟悉工业减速机／齿轮箱产品。
某化工技术公司：
从事供应链管理工作１２年以上，８年以上跨国企业部门经理以上职位的工作经历；
熟悉物流管理流程，在供应商开发、整合、评估、管理及采购成本控制领域经验丰富。
某能源科技公司：
５年及以上采购（职位）经验，了解硅料市场，具有国际硅料采购经验和资源；
或８年及以上光伏、半导体（行业）经验，了解太阳能电池片及相关硅材料的生产工艺，熟悉其生产流程及所需要的设备。
某食品连锁店：
有５年以上食品类采购经验，有传统渠道卖场相关工作经验者优先；
有商品选择、采购谈判、合同签订、促销规划的经验。
某百货公司：
有５年以上电子商务招商或采购的从业经验，有３年以上部门管理经验，有百货类大型卖场采购工作经验者优先；
熟悉百货、３Ｃ类产品采购流程。
某超市集团：
１０年以上同行经验，精通食品、非食品等采购；
３年以上知名超市企业采购管理工作经历，系统掌握超市行业最新发展趋势及运作模式，有物流配送方面的管理经验；
熟悉物资采购招投标程序，熟悉物流管理业务流程。
六个不同的生产企业和销售企业，在招聘采购总监时都提出了比较具体的经验要求，既有行业经验方面的要求，也有管理经验方面的要求，更有资格经历方面的要求。可以看出企业在招聘采购总监时对经验和资历的重视程度，同时也进一步佐证了经验和资历是采购总监任职所不可或缺的条件之一。
（第三节） 具有相应的意识
作为采购总监，要想使自己的管理工作更有成效，特别需要具备三种意识：战略意识、法律意识、服务意识。
一、提前布局的战略意识
从采购的角度看，战略意识主要包括三个要素：目标、资源、环境。具备战略意识，有助于采购总监积极应对环境、有效利用资源、圆满实现目标。
１目标。采购的目标，也就是采购工作的方向。纵观全球，企业之间在采购结果方面的差距悬殊，我们可以通过几个数据来进行一下比较。采购成本占采购价值的比重，世界级企业为０８％，一般企业为３３％；采购的平均交货时间，世界级企业为８周，一般企业为１５周；送货延误的比例，世界级企业为２％，一般企业为３３％。这些差距都直接影响着企业成本的高低、需求满足的程度。降低成本、满足需求应该就是采购的战略目标。
２资源。采购的资源，也就是采购实现的基础。首先是外部的供应资源，其次是内部的保障资源。对外要利用并增强供应商的能力，建立一流的供应源，采购到最好的产品；对内要调动并发挥人力、技术、运营的能力，建立完善的管理体系，保障采购的效能。
在有效利用资源方面，我们熟知的沃尔玛有不少经验值得借鉴。在积极汲取外部优良资源的同时，沃尔玛对内部资源的运用，与业内的竞争对手相比，显得更加充分和有效。这些内部资源主要包括自有运输车队、存货补充系统、连接供应配送销售的卫星系统和越库技术，正是这些资源保证了沃尔玛的货物补充速度成倍领先于竞争对手。也正因为如此，沃尔玛才有底气打出“天天是低价”的广告。
３环境。采购的环境，也就是采购发展的机遇。采购的内部环境主要是企业文化和管理机制，采购的外部环境主要是竞争态势和社会变化。采购对内表现为服务，对外表现为竞争。在不断变化的环境中，如何优化服务力、强化竞争力？只有一种选择，那就是积极应对变化，努力化压力为机遇、化被动为主动，不断战胜挑战，不断提升采购的价值。
宜家在全球市场一直以优质低价的形象出现，但在中国大陆这种优势却并不明显。因为所有在欧美采购的产品在运往中国前必须先送到其在亚太地区的马来西亚中央仓库，这样做虽然有利于总体成本的降低，但在中国销售的成本却居高不下。
随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大，宜家把越来越多的产品放在亚洲地区生产，大大降低了运费对成本的影响。宜家正在实施的“零售选择”计划，针对由中国商场选中的产品，在中国寻找供货商生产并直接供货，已取得了明显效果。例如有一款尼克折叠椅，原先由泰国生产，采购价相当于人民币３４元一把，运往马来西亚后再转运中国，成本已达到６６元一把，商场的零售价格为９９元一把，年销售额仅为１万多把。实施“零售选择”计划后，中国的采购价为人民币３０元一把，运抵商店的成本为３４元一把，商场的零售价为５９元一把，年销售量猛增至１２万把。同样一款产品，只是更换了一下供应商，单位毛利率提高了近一半，销售量增长了１１倍。
什么是战略意识，如何积极应对环境变化，如何有效利用资源，如何圆满实现目标，宜家的做法给出了最好的回答。市场环境变了，生产基地就随之转移；当地资源更好，就根据需要充分利用。结果是一款并不起眼的产品就使宜家在中国商场的年毛利增加了２５０多万元。
战略意识的威力之大，不可低估。
二、规避风险的法律意识
采购总监的法律意识，主要反映在三个层面：知法、懂法、守法。
１知法。与采购活动相关的法律很多，比如《合同法》《仲裁法》《价格法》《政府采购法》《招标投标法》《商标法》《专利法》《公司法》等，与职务犯罪相关的法律，如《刑法》等。在了解法律的同时，还要关注法律的发展与变化，因为国家和主管部门会根据情况出台新的法律法规，也会对部分法律法规进行修订。比如在２０１１年４月，商务部、工业和信息产业部、公安部等联合发布了《关于进一步推进网络购物领域打击侵犯知识产权和制售假冒伪劣商品行动的通知》；商务部发布了《第三方电子商务交易平台服务规范》。
２懂法。光知道法律是远远不够的，还必须懂法，要明白哪些权益应该得到保护、哪些行为会触犯法律。比如《合同法》中对合同的订立、效力、履行、变更、终止、违约的具体规定，《价格法》中对不正当价格行为的限定，《招标投标法》中对招标、开标、评标、中标以及相应法律责任的规定，《反不正当竞争法》中对不正当竞争行为的认定，《政府采购法》中对当事人、方式、程序、合同、质疑与投诉、监督检查、法律责任的规定，《刑法》中对侵犯商业秘密罪、扰乱市场罪、贪污贿赂罪的认定等。
３守法。知法、懂法是为了守法，作为采购总监，守法表现在两个方面：一是做到自身守法，二是督促员工守法。做到自身守法是本分，必须这么做；督促员工守法是职责，应当这么做。只有做到了双管齐下，才有可能确保企业采购工作的正常进行。
三、体现价值的服务意识
采购总监的服务意识，包括三个方面：认清实质、换位思考、关注需求。
１认清实质。采购的实质就是服务，无论地位多高、权力多大，采购归根到底还是一种服务，或是服务于生产，或是服务于销售，或是服务于职能。对此，采购总监必须有清楚的认识。只有领悟了采购的实质，才有可能在工作中发挥主观能动性，才会从需求的角度思考和解决问题，才能提供优质的服务。
２换位思考。如果一切从自己的立场出发，不顾及需求者的利益，不考虑需求者的意愿，只按照自己的思路工作，那就肯定做不好服务。如果能做到从需求者的立场出发，时时处处考虑需求者的利益，能够把自己利益的实现建立在满足需求的基础之上，并在付出的过程中获取回报，就达到了换位思考的目的。付出和回报往往是成正比的，付出越多，得到的回报也就越多。
３关注需求。在完成采购任务的过程中，必须坚持提供到位的服务。
只有满足了需求，服务才算到位。态度再和蔼、供货再及时、价格再便宜、功能再齐全，但提供的却是与需求不相符的东西，就不能算是到位和优质的服务。能否满足需求，是衡量服务是否到位的唯一标准。
（第四节） 富有必要的能力
作为采购总监，必要的能力有三种：一是决断能力，二是调控能力，三是感召能力。这三种能力有着不同的作用：决断能力用以明确目标，解决做什么的问题；调控能力用以推动进程，解决怎样做的问题；感召能力用以强化效能，解决如何做得更好的问题。此外，每种能力又可以分解为两个方面，都有着各自的基点和关键，三种能力的形成也需要一定的条件。
一、明确目标的决断能力
所谓决断力，是判断力和决策力的统一。判断力的基点是分析，要求是准确，离开了准确的分析，判断力也就失去了意义。决策力的基点是时机，标准是恰当，抓不住恰当的时机，决策力也就失去了作用。瞻前顾后、犹豫彷徨、当断不断，只会错失良机，轻率冒失、心血来潮、主观武断，只会招致失败。
决断力的形成，需要许多外在条件的支撑，包括目的、资源、风险等。重点在于能否准确把握目的、能否客观评估资源、能否认真权衡利弊。假如采购总监不清楚决策的目的和效果，不知道实际的需求、自身的能力、对手的状况，不明白决策的竞争风险、管理风险、技术风险所在，那么，所作的判断和决策都将是无用之功，即便是捕捉到了最好的时机，也不可能实现预期的目标。
对采购总监而言，决断力是非常重要的。没有决断力，就不可能抓住机遇，就不可能为管理确定目标，就会造成工作上的被动。着名的“布里丹效应”说的就是这个道理：一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，因为不知如何选择，始终犹豫不决而被活活饿死。从法国哲学家布里丹笔下的寓言中所引申出来的“布里丹效应”，已经成为没有决断力的代名词。“布里丹效应”表明，没有决断力的结果就是死路一条，虽然有些夸张，却也凸显了决断力的重要性。
二、推动进程的调控能力
所谓调控力，是协调力和控制力的统一。协调力的基点是利益，关键在于平衡，不能以大局为重、不能以整体利益为先，就难以摆平各种关系；控制的基点是方向，要保证预定目标的实现，就必须对工作中的偏差进行纠正，否则效率越高就离目标越远。调控的结果往往是更经济、更合理、更有效，调控的过程往往与职责、规范、信息相关联。
调控力的形成，离不开三个条件。一是能够化解矛盾，二是做到严格规范，三是保障畅通信息。假如采购总监不懂因势利导，不能有效地把消极的因素转化为积极的力量；不知道规范的重要性，不能建立严格的管理制度、工作职责和业务流程；不注重信息的收集和反馈，不能在第一时间掌握工作中的问题并及时应对。那么，采购管理就会失控，采购工作的进程就难以保证。
只要采购总监能够做到化解矛盾有术、严格规范有方、畅通信息有道，就一定可以在管理上得心应手，把采购活动控制在股掌之中。
三、提升效能的感召能力
所谓感召力，是感染力和召唤力的统一。感染力的基点是愿景，只有通过共享才能实现。采购总监需要激活愿景，让合作伙伴和团队成员看到实现各自意愿的可能，否则没有人会追随你。召唤力的基点是目标，只有通过沟通才能实现。采购总监需要解读目标，让合作伙伴和团队成员明白走向成功的路径，否则没有人会响应你。感召力离不开人格魅力，感召力往往伴随着外向、可靠、随和、激情、情绪稳定、充满自信、善于鼓动、能力超群等人格特征。
感召力的形成，不可能靠外界的压力，只能依靠自己的言行，重点在于能否做到以身作则，以理服人、以情相待。假如采购总监要求别人做到的自己却做不到，不能身先士卒，做事没有原则，只以自己的好恶和关系的疏密为标准，不能一视同仁，在交往中不懂尊重、不会倾听、不愿沟通，不能以礼相待；那么，即便是再有口才、再有激情、再善于鼓动，你也不可能有感召力。因为你的言行已经说明了一切，你根本不值得尊敬、依靠和追随。
采购总监要想取得事业上的成功，感召的功力必不可少，因为感召力可以为采购总监减少许多无为的能量消耗，使工作的效能更高。试想：假如采购总监能在采购管理中做到一呼百应、所向披靡，那么还有什么难题不能攻克，什么障碍不可逾越？
