另外有时候缺料，机器闲置不用，或上游的工序发生延误，导致下游工序无事可做。
机器设备发生故障等，也会造成等待的浪费。
材料已经备齐，但是有时候制造通知单或者设计图没有送来，同样造成等待的浪费。
JIT生产的实践表明，在很多情况下，这些等待的浪费完全可以通过有效的方法排除或大幅度减少。
等待的浪费主要表现在：生产线的品种切换；每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；时常因缺料而使机器闲置；因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；机器设备时常发生故障；生产线未能取得平衡；有劳逸不均的现象；材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待的浪费。
（8）管理的浪费
管理的浪费是指发生问题以后管理人员想办法补救，大家坐下来讨论问题、找出问题的原因、解决问题，这些都是因为事先管理不到位造成的浪费。
科学的管理是事先有预见、有规划，在事情推进的过程中还有管理控制，这样就可以减少管理的浪费。
例如，盖一个新车间，事先仅由工程技术部作了一个规划，然后按此规划进行设备安装。等生产部门搬入后，发现设备放置处已没有足够的位置放置工作台，于是再讨论，再移动设备。若事先由工程技术部牵头，相关部门一起讨论作整体规划，规划好后，在新车间里用粉笔画出规划布局，再让车间工人讨论是否合理，让一线工人讨论自己工作岗位处的布局，有无可改进之处，集思广益后，再定稿，管理浪费就可避免了。
这八大浪费是普遍存在的。我到过很多企业去做辅导，发现很多企业，甚至绝大多数企业都存在这八种浪费。有的可能多一点，有的可能少一点。而JIT就是解决这八种浪费的一个有力的工具。
3.以顾客为中心的“七零”生产
JIT生产是为了满足顾客多样化（P）、高品质（Q）、低成本（C）、短交期（D）、安全（S）的需求而发展起来的一种新的生产方式。下面我们来看一个比较系统的表格。
（1）零切换浪费
零切换浪费的目的是使多个品种对应，但现在存在着切换时间长、切换后不够稳定等问题。针对这些问题可通过经济批量、物流方式JIT、生产计划标准化、作业管理标准化等方法来解决。
（2）零库存
所谓零库存并不是说完全没有库存，而是尽量减少库存，保持合理库存量。目前很多企业的大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里。要解决这些问题，需要探求必要库存的原因，合理设置库存规模，实现均衡化生产和设备流水化。
（3）零浪费
零浪费目的是降低成本。现在存在的问题是很多工厂浪费严重，很难发现，且无法消除。解决方法是加强整体协调能力，并制定合理的流程路线图。
（4）零不良
零不良主要是为了保证产品质量。目前很多企业频频犯中低级错误，产品不良率较高，批量事故多发，经常处于忙于救火的状态。实现零不良要坚持三不主义，开展零缺陷运动，保证工作质量，动员全员改善产品质量，有效运用各种质量改善工具。
（5）零故障
零故障的目的是提高生产效率，减少故障频繁发生的问题。主要的解决方法有效率管理、TPM全面生产维护、故障分析与故障源对策，以及初期清扫与自主维护。
（6）零停滞
零停滞的目的是缩短交货期，因为很多企业存在交货期长、延迟交货导致客户投诉多等问题，不得已只能加班加点、赶工赶料，有时候会导致质量下降。要减少这种情况，就要实现同步化和均衡化，不断改善生产布局，实现设备小型化和专用化。
（7）零事故
零事故就是降低事故发生率，保证生产安全。有的企业忙于赶货疲于奔命，忽视安全，事故频发，安全意识淡薄，导致人为事故多。解决方法是要有安全第一的意识，积极开展5S活动，进行危险预知训练，定期进行巡查，开展安全教育和改善活动。
与传统的大批量生产相比，JIT生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。
JIT生产考虑的方法是一个理想的生产方式。它说的零库存可以无限接近，但是不一定达得到。我们有了“零”这个追求，“零”这个极限，就可以不断地去改进。我们降低库存就会暴露一些问题，然后把这些问题解决，我们又可以降低一些库存，再暴露问题再解决。这样周而复始，不断降低库存，就可以把库存降到最低，甚至接近于零。这就是JIT的追求。
另外，JIT是一个不断改进的动态过程，不是一朝一夕可以完成的，需要企业不断地持续改善，不断地进步，最后才能达成。
JIT生产是一种理想的生产方式。
一是因为它设置的最高标准是一种极限，就是“零”库存。生产上可以无限地接近这个极限，有了这个极限，才使得改进永无止境，而持续不断地改进正是企业永续经营的基础。
二是因为它提供了一个不断改进的途径，即降低库存—暴露问题—解决问题—降低库存……这是一个无限循环的过程。
然后，不一定从“降低库存”开始推行JIT生产方式。国内企业大多存在一些很明显的问题，例如一天的出库次数及时间没有明确的规定，只要不让生产线或设备停线（停机）待料就可以。此种情况下应先明确出库次数、每次出库时间，然后考虑调整出库的前置时间（LeadTime）、出库次数、一次出库量，进一步考虑如何改进出库方式、搬运方式、使用方式，使得各处的在制品数量进一步降低。如果现存的问题很多，不去解决它，还要降低库存，会造成问题成堆，解决问题无从下手，情况严重者可能会使问题成灾，导致企业无法正常生产，陷于瘫痪。因此“降低库存”要有计划、有准备地逐步推行，避免一次降得太多。但是，有些问题往往隐藏得很深，在生产稳定时，通过降低库存来暴露问题仍是可取的。
4.努力提高产品品质
（1）传统生产的品质问题
JIT生产的一个目标就是零不良，而品质控制是零不良的关键，这也是JIT生产的关键。品质控制应该注重于预防，而不是在于事后检验。
如果品质出了问题，JIT是没法进行的，因为JIT是按需求量生产，如果品质出了问题，量就会少了，这时候后工序就达不到需要的量。
传统的品质管理是这样的，先加工零件或者生产产品，然后检查挑出合格品，把合格品交给用户，不良品能返修的就进行返修，不能返修 的就报废。
我曾经去给一个做彩印的企业上课，这个企业是印刷一些彩色塑料制品的，它没法控制中间的不良。其管理者对我说他们的不良品一般都会达到10%左右。我问他们下料的时候下多少，例如客户要10万个袋子，第一道工序下多少料呢？他们说大概下11万个原材料，11万生产到最后，如果有1万个不良品还可以交10万个，有时甚至不良品还会超过1万个，11万个原料最后只生产出9.5万个产品，还缺5000个。这5000个又要重新去订材料，再走一遍流程，这样就造成浪费了。
还有一种情况是质量控制得比较好，11万个原材料做出10.8万个产品，那8000个多出的产品又只能扔掉了。这就是传统生产因为不良率造成的一些麻烦。下料的时候不知道要下多少，下多了浪费，下少了又怕到时候出现不良品不够出货数。解决这个问题的关键是用JIT的要求，不要出现不良品，下多少料就做多少产品。用这种方式才能保证我们的品质。
（2）JIT生产的品质管理
如果对产品进行检验，而产品的数量又很多，像上面提到的10万个，企业不可能全检，只能抽检，抽检就不能保证100%的合格率，所以抽检的产品可能还有不良品。
现在有的厂家对产品的质量要求非常严格。我曾在一家企业做制造部经理，那个企业帮惠普公司生产打印机与电脑之间的连接线。惠普公司每年下单300万条连接线，他们给我们提了一个要求：零不良。因为我们给他们的连接线不可能再去测试了，连接线都已经包装好，每一台打印机放一条我们的连接线进去，如果连接线质量不行，客户买回去装上打印机就不能工作，这时候客户就会说惠普公司的打印机有问题。所以，惠普公司要求连接线的合格率是100%。
我们怎么做到这一点呢？开始我们没有实施JIT，但有五道检验——五个人来检验，最后还是出现了万分之几的纰漏。后来我们推行了JIT，一年以后，一直保证100%品质。
传统观念与JIT品质观念的不同之处是：传统观念认为不良是不可避免的，所以必须检验。JIT的观念是不良是可以避免的，检验是多余的。
一个优秀的、JIT做得很好的厂家，企业内部品管工人数量都会减少，企业都是自己做自己检查，自己对品质负责。
说到这里我还想到曾经在一条流水线上，为了保证不良率的降低，我们有三个人检验，但三个人检验后的产品还是有问题。后来我们检讨为什么会有这些问题，因为三个人检验，第一个检验的人想没关系，我检验不出问题，还有他们两个，所以他比较马虎。第二个检验的认为前面有一个，后面有一个，我马虎一点没关系，又把不良品放出去了。最后一个检验的人认为前面有两个人都检验过了，我再检验也没什么用了，他也马虎。
后来我们把做检验的三个人变成一个人，这个人就是最终责任人，这条线过他那里以后就没有人检查了。这时候他反而很认真地按操作要求做，最后出货的不良率反而降低了。
当然，我们还有一些其他方法。除了改变观念以外，JIT强调从根源上解决问题，而不是从中间检查、后面检查来解决问题。
品质是实行JIT生产的保证
传统的品质管理方法是：加工零件或生产产品—检查—挑出合格品或合格批—交给用户。对于能返修的不良品要进行返修来保证使用；对于不能返修的不良品，则报废。这种方法主要依靠事后把关合格品（批），不能保证百分之百合格。且采用抽样检查得出的合格品（批）中通常都包含一定数量的不良品。
与传统品质管理不同，JIT生产的品质管理强调事前预防不合格品的产生，要从操作者、机器、工具、材料和生产过程等方面保证不出现不良品。它强调从根源上保证品质。
（3）4M1I的生产要求
如果想从根源上解决问题，我们要考虑什么呢？必须考虑4M1I的生产要求。
4M1I：
1.人（Man）
2.材料(Material)
3.设备(Machine)
4.方法(Method)
5.信息(Information)
第一，人（Man）。
第一个要素M指的就是人，即员工，包括各生产线上的作业人员和采购人员等。我们要做到不良品为零，就要确保各岗位的员工具有相应的文化素养和操作技能。如果员工的素养和操作技能不达标，我们就要对其进行卫生知识培训、质量意识培训和相应的岗位培训，并且注意培养员工的多种技能，让员工成为能够适合多个岗位的多能工。
同时，我们还要改善员工的观念，让他们热爱本职工作，培养他们对公司的归属感。
这样人就没有问题了。
第二，材料（Material）。
人没有问题了，我们就来看第二个要素。
这第二个M指的就是材料。对材料我们要做源流管理，采购来的每一种原材料都要把好质量关。这可以通过选择较少的、合格的供应商，并与之建立长期的、互利的合作关系，提高供应商的品质与信任度，加强对供应商的长期投入等方法实现。
能够保证及时获得的原材料数量充足、品质优良，第二个M也就没有问题了。
第三，设备（Machine）。
第三个M指的是设备。设备是最重要的生产资料，也是提高产品品质的最重要的一环。
这里我们就要做TPM了，即全员生产维推护或者全面设备保养。我们要保证设备不出问题，这样产品才不会出问题。
另外，我们可以在设备上安装一些防错装置，如果出错设备就停机，就不再生产产品出来，然后我们就可以马上解决问题。
第四，方法（Method）。
设备没问题了，再看第四个M，即方法。方法指我们的生产是不是 同步化，作业是不是标准化，依照规定的方法和步骤能不能制造出品质优良的产品。我们要确定一种制造产品的良好的作业制度，从而保证生产的优良品质。
第五，信息（Information）。
最后一个I指的就是信息，也就是我们的目视管理、看板是不是到位。
企业应有专门的信息管理软件，记录企业员工的基本信息、设备和原材料的购买、产品的销售等信息，最好把公司所有的信息都电子化，这样易于管理。对于没有信息电子化的公司，这些数据也要统计得清清楚楚。
我们把人、材料、设备、方法、信息这五个方面都检查好以后，就能保证我们生产出来的品质是稳定的，就能够保证不良率是零。
