1、尊重员工。要在企业内部推行“职业不分贵贱，岗位不分高低”、“企业高管和普通员工的区别只是分工不同”的理念，从企业领导做起，尊重每一个员工，重视每一种职业和每一种岗位，并通过不同的激励措施，提升员工对职业的认同感，增强不同岗位的吸引力。通过尊重激励，不断激发员工的工作热情，为企业发展储存充足的动力。
2、认可成就。要通过绩效考核和奖惩制度的落实，对有成就的员工进行奖励，对贡献不力的员工进行处罚。要不断扩大绩效考核的内容，除了生产成果以外，技术革新、设备改造、节能降耗、工艺改良、操作创新、安全生产等都可以纳入绩效考核的范围，只要有成效、对企业有贡献都可以得到奖励，造就人人争创先进、个个争作贡献的环境。通过成就激励，不断发掘员工的工作潜力，以促进企业绩效的全面提升。
3、促进发展。对有成效、有贡献、有培养前途的员工，要根据各自的特点提供各种发展的机会，比如安排专业培训、调整工作岗位、授权参与管理、赋予更多职责等，通过发展激励，不断提升员工的工作能力，为企业的发展积蓄更多的能量。
二、明确激励形式
激励的形式有许多，包括物质激励、精神激励、正向激励、反向激励、外在激励、内在激励、有形激励、无形激励等。要针对不同的内容确定不同的形式，做到物质和精神相结合、正向和反向相结合、外在和内在相结合、有形和无形相结合。通过不同形式的有机结合，增强激励的效果。
1、物质和精神激励相结合。物质激励和精神激励各有特点。
物质激励。主要满足人在物质层面的需要，通常表现为货币或实物，比如发奖金、涨工资、给奖品等，以满足员工的物质要求，鼓励其更加努力地工作。
精神激励。主要满足人在精神层面的需求，通常表现为发奖状、记大功、表扬等，以满足员工的精神需要，鼓励其更好地发挥才干。
人的物质需要和精神需要是相辅相成的，在人们物质条件较差的时候，对物质激励的欲望就会相对高一些，而当物质条件有所改善后，对精神激励的欲望就相对强一些。因此，物质激励和精神激励必须双管齐下、有机结合，要通过物质激励，改善员工的生活状况，要通过精神激励，满足员工对被尊重、被认可、被理解的要求。
2、正向和反向激励相结合。正向激励和反向激励各有特点。
正向激励。是通过奖赏的方法来表扬和鼓励符合企业规范的行为，比如对先进生产者、安全标兵、技术能手、革新模范进行表彰奖励，对这些员工的行为进行肯定。
反向激励。是通过惩处的方法来批评和阻止不符合企业规范的行为，比如对违反劳动纪律、制造责任事故、不能完成指标的员工进行惩罚处理，对这些员工行为进行否定。
正向激励和负向激励，方法不一，目的相同，都是为了维护企业的规范。但两种方法必须结合使用才能够更有效果，如果只是正向激励，对错误的行为放任自流，就有可能使不良行为蔓延，反之，如果只有反向激励，对优良行为视而不见，就有可能导致企业员工士气下降。因此，两者必须根据实际情况兼顾使用，不可偏废。
3、外在和内在激励相结合。外在激励和内在激励各有特点。
外在激励。是通过目标、报酬、承诺等方式来引发员工的工作热情，比如在完成任务时发放一定数量的奖金。
内在激励。是通过尊重、认可、表扬的形式来激发员工的内心感动，比如对严格执行操作规程的行为进行表扬。
外在激励是由一定条件下所引发的工作热情，当一定的条件不复存在时，工作热情也就会随之消失。而内在激励作为一种内在的感动，可能会持续相对较长的时间。因此，在进行外在激励的同时，不能放弃内在激励的运用，要通过对员工个性的尊重、对员工工作的认可、对员工情感的关心、对员工行为的赞赏，来满足员工内心的需要，从而达到激励的效果。
4、有形和无形激励相结合。有形激励和无形激励各有特点。
有形激励是指通过可以看到的方式所进行的激励，比如奖励、表彰、晋级、授权、惩罚等。
无形激励是指通过一些看似无关的举动但实际上却起到了预期效果的激励，比如一个微笑、一句问候、一次握手等。
有形激励是一种被激励对象和其他人都能感受到的方式。而无形激励中更多的只有被激励对象自己能感受得到，有激励之实却无激励之形。在实际工作中。有时候无形激励所产生的效果可能比有形激励更为明显。比如，对一个落后员工，当他的工作有成效时，一个肯定的微笑，一个鼓励的眼神，一句及时的称赞，都会对他产生很大的激励作用，他会觉得自己得到了重视和认可，就会更加努力地工作。所以，在进行有形激励的同时，也应该考虑通过无形激励的方式进行必要的补充。
激励的方法有很多，比如物质激励中的报酬激励、实物激励；精神激励中的示范激励、表彰激励；正向激励中的成就激励、待遇激励；反向激励中的处罚激励、信息激励；外在激励中的目标激励、竞争激励；内在激励中的尊重激励、情感激励；有形激励中的参与激励、交流激励；无形激励中的信任激励、关心激励等。各种激励形式，既相互独立，又相互促进，更相互补充。在实际工作中，可以根据具体情况对各种方法进行灵活组合，争取达到最佳效果。
案例一：某西方心理学家进行过一项警觉性测试。测试者被分成四个小组：第一个是控制组，只告知组员一般的实验要求和操作方法；第二个是挑选组，告知组员他们是经过挑选的，他们觉察能力最强，错误最少；第三个是竞赛组，告知组员要以误差数量评定小组名次；第四个是奖惩组，告知组员每出现一次错误就罚款，反应无误就发奖。测试结果使心理学家感到意外，第二组的警觉性最强，而非预期的第三或第四组。
案例二：通用公司早年曾经进行过一系列提升工作效率的实验。公司选择了一批在汽车装配线上的女工，对她们说公司要进行一次实验，希望通过实验找到最合适的生产条件。实验包括提高或降低生产区照明、温度、噪音，以及调换或改变座位安排和生产顺序等。但实验结果却令专家们费解，因为不论是进行了哪种改动，在任何情况下生产效率都比原来得到了提高。专家为此询问了参加实验的女工，得到的回答是：以前没有人对她们另眼相看，这次被选为实验对象，她们感觉受到了重视，自豪感和自尊心大大增强，觉得应该比以往更加努力，每一次工作条件的改变都等于在提醒她们要更好地工作，因此工作效率不断提高。
两个案例从不同角度说明了尊重激励的效果和重要性。案例一通过奖惩激励、竞争激励和尊重激励的横向比较，说明了虽然奖惩激励和竞争激励都可以激发员工的潜能，但较之于尊重激励，还是略差了一筹。案例二通过尊重激励的纵向比较，说明了尊重激励的重要性，有没有进行尊重激励，效果大不相同，同样的设备、同样的员工，激励前表现平平，激励后无论是条件的转好或变坏，似乎都无关紧要，结果都是生产效率得到提升。可见，激励有时候并不意味着需要提供许多物质上的东西，只要能够准确地满足员工的某种需求，也能取得非凡的效果。
三、明确激励维度
激励的维度主要有五个：一是激励的时机，二是激励的频率，三是激励的力度，四是激励的宽度，五是激励的需求。运用维度的准确与否，会直接影响激励的效果。因此，生产总监在激励过程中必须把握各种维度，做到恰到好处。
1、时机准确。确定激励的时机非常重要，以送雨伞为例，晴天送雨伞是超前，雨天送雨伞是适时，雨后送雨伞是滞后。激励也是同样的道理，超前的激励可能会让人感到无足轻重，滞后的激励可能会让人觉得画蛇添足，只有适时的激励才会起到作用。激励时机的选择，没有一定之规，需要根据激励的内容和对象来灵活确定，但必须以适时为标准。
2、频率合理。确定激励的频率，主要取决于工作的状况和人员的水平。一般来说，激励的频率应该与工作的难度成正比，与工作的环境和人员的素质水平成反比。比如，工作难度较大，任务激励频率就应该较高，反之则应该较低。又比如工作环境比较差、人员素质较低的项目，激励的频率要较高一些，反之则应该较低一些。实际工作中有些情况相对复杂，可以根据具体情况确定恰当的激励频率。
3、力度适宜。确定激励力度，要依据企业的实际情况，以员工的承受能力为前提。不适当的激励力度不但会影响激励的效果，有时甚至还会起到相反的作用。比如激励力度太小且太容易实现，会让人有得来全不费工夫的感觉，丧失激励的意义；激励力度太大且极难实现，会让人有得不偿失的感觉，难以提高积极性。又比如惩罚过于严厉，会让人丧失信心难以振作；惩罚过于轻微，会让人觉得无所谓，可能会变本加厉。因此，根据企业的实际情况确定激励力度，是必须遵守的原则。
4、宽度恰当。确定激励宽度，就是要解决点和面的问题。首先是激励的点不能太集中，其次是激励的面不能太广泛。不少企业激励的点总是集中在少数人的身上，荣誉称号、工资晋级、特殊津贴、奖金福利一样都不少，这种现象引起不少员工的反感和不服，久而久之必然会挫伤大多数人的积极性。而如果激励面太宽，几乎是人人有份，那也就不能起到预期的效果，结果必然是劳而无功。所以，要在综合考虑的基础上确定合理的激励宽度，力争做到鼓励先进、带动员工、确保效果三者之间的平衡。
5、需要对路。确定激励需要就是要在调查的基础上检查激励方向的正确性。激励是为了满足员工的需要，当激励方向与实际需要相吻合时，相关的激励就是必要的；当激励方向与员工需求相背离时，相关的激励就毫无意义。要想取得预期的激励效果，确保激励的正确性，就应该经常分析员工的需要层次和需要结构，并根据变化的趋势来调整或更新激励的方向和形式，以保持激励方向与员工需要的一致性。
实现激励的五个维度的最佳组合，是生产总监做好激励工作的重点所在。在有效激励的过程中，比较大的障碍是如何增强激励效果。影响激励效果的最主要因素就是激励是否有方。生产总监要想做到激励有方，在根据具体情况采用适当的激励方法和把握维度的同时，更要注重尊重激励、认可激励、情感激励形式的运用，要通过对人格的尊重、成就的认可、情感的关怀来激发员工的责任心，增强员工的成就感，提升员工的贡献力，使激励达到预期的效果。
