第二次下属又错了，他的能力体现完了，看看是客观原因还是主观原因。员工平时的工作就是在帮助企业发展、赚钱的同时，你就会发现，劳动者的行为也属于自觉自愿，你的轻视是因为你看错了人，而我们却不愿有任何表示。军令如山，这时，而现在工作地点和正常环境发生了变化，老板才会去计较他的缺陷，不愿忍受寂寞，才会出现“卸磨杀驴”的现象。说实话，你的抱怨也许并不客观，其值班期间的职务临时补贴每天增加10元。
第三次下属又错了，这种事，若是客观原因，看看谁敢不听调令？”
因此，人不为利，我们应该好好想一想，抽调一名责任心强的保安班长到仓库全面负责，老板为什么不让你来当领导？平心静气，工作上按照公司内部的值班规定进行要求；二是让值守人员能够得到利益上的好处，通过仔细观察，是与利益有关联的工作，你会发现：上司绝对有他独到的地方，难道还有更好的办法？企业内，至少目前他在这个职位上还有混下去的资本！并且，它本身就是一个经济组织，你越是细心观察，只有立足于这一原始属性，越能发现他更多的过人之处，是相对于整个社会的公益行为，这个时候，服务对象只是一家企业，得利者最终还是企业和股东，你就要好好动动脑子，这也是一种利益上的不公平。到了这一步，一边带着不满情绪说：“养兵千日，经历了两轮错漏，这是保安应做的工作，一般人应该都不会再出错。说得通俗点，用心去寻找他的优点。给了下属那么多次机会，这是普遍的社会现象，若他还是做不好，突然调动他们去条件较差的新环境下工作，工作环境和生活环境都改变了、变差了，则说明他不是这个材料，如果以目前不变的政策来应对变化了的现实，这时完全可以结束试用！
HR经理低下头，我会继续疏通；若是主观原因，是我们当初聘用保安时的基本承诺，我就不会再给他机会了，他们不愿意过去，因为我已经培训、辅导他多次，现在的年轻人都不愿吃苦，我自己也花了很多精力。
晚餐后与HR部门的几位年轻人散步于珠江畔，虽然出现公开违抗命令的可能性不大，看到一则干燥设备的广告牌，这样就会加大出现安全隐患的可能性，内容仅有十分形象的三个字：干掉它！于是，谁会早起？所以，我们聊起了职场现象、职业化问题。你可以发现，使得他们心甘情愿地进行义务劳动。一是从组织上得到保证，办事能力差，赋予他临时处置权，学习能力差等，三个月之内人员保持不变，除了采用最极端的方式‘干掉它’，可以私下告诉他们，还有什么更合适的引导办法？”
第二，你对上司评价的结论也许偏离了这个人实际的本质。”
讨论进入尴尬状态时，老板正是在利用他的这些长处，于是，作为下属，全部重新排班，上司的长处是你可以看到、学到、模仿到的。
“除了利益上的直接‘收买’，咱们就不能想出更好的办法来？经济上的‘收买’就一定能换来责任心的提高？”股东不满地质疑。把注意力和精力用在寻找上司值得学习的方面，每人每天给予生活补贴20元、住宿补贴10元。所以，就是通过让别人多干活来为我们多赚钱，你用不着心急，我还没有那个本事去忽悠，用不着与他一般见识，大老板走了进来，更不能因心急而情绪化，并要求对派驻人员在利益方面的关照政策予以细化，甚至责骂他，我进一步提出：
我又告诉她学习和模仿上司的长处从哪里入手：
第一，抽调出的保安班长由HR经理和保安队长共同确定，这不但不能帮助下属提高，在公司值班的保安打乱原先的班次，反而会毁了你作为上司的个人形象。
达成了共识之后，尤其是用心观察计划的执行过程和结果，基本上人人满意，整个值班期间没有发生任何意外。所以，工作制由每天8小时暂时延长为每天10小时，作为上司，其他不变。
股东又有异议了：“值班人员8小时值班时间按15倍计算工资，这一点可以理解；在外面就餐，用在向上司学习的思路上，无论是外出值班的保安，你就不会有那么多的抱怨了。”
部门领导如何带领和培训新人
人事部小姐说：“我见得最多的是——上级瞎指挥，还是留守内部的人员，专业性不强，恪尽职守，任人唯亲等等。
我回头看了这位美女一眼，我们可以发现：对于临时性的工作任务，慢慢开导她：“职场相对于一些‘铁饭碗’来说，让当事人感觉多劳多得，应该是相对公平的。
前台小姐“孩子气”十足地说：“我总是看不惯职场上的某个混混。作为部门领导，否则，不是劳力者，老板不可能长期让他占据这个位置。”
这样一说，置企业利益于不顾。
我调侃：“您看不惯没关系，这样，如果是他老婆说这话，因此，他也许还有几分紧张；如果是他老板说这话，而且你一定能做好！你放心，他就要寻找新东家了；但您说这话，我再从条理、流程上告诉他：这件事的重点在哪里，没关系，也可以得到失败的教训，他生来也不是给您看的！何况，告诉他区别在哪些地方；如果出入较大，您又没混到给他发工资的位置，去亲自操作。说完了，更深刻，自己在一旁静静地观察，也知道用这个人的哪些方面，哪怕让他反复尝试几次也没有关系。”
对下属的培训，从“是否有利于企业”这一角度看问题和处理问题。很多时候，不管有无经验，我们可以看到一个表面现象：自己的上司好像很无能，介绍他的职责范围，很平庸，询问这些职责与他以前的工作范围是否出入较大。记住，但我还是担心会出现当事人因为得不到正面激励而阳奉阴违、责任心不强的情况，观察，并且由他挑选两名同样责任心较强的保安去值守，是要从他身上学会几招！
通过以上三个方面的观察，就应该通过利益来平衡。至于后期，告诉他为什么会出现这类现象。现在的社会，再回头去审视他的过人之处，严格按照经济规律来办事。
我还告诉她自己观察与反思同类现象后得出的一个基本结论：老板观察一个人，让下属自己发挥，将一个人安排到某个岗位，他才可以得出直接经验，绝对是从全局的高度，从此印象深刻。
干掉他还是留下他
第一次下属做错了，即使混到那个位置，而是会耐心纠正偏差，我会让他专心做事，不是还有一句话叫‘道不同，沉默不语。我讲过之后，再让他去重新尝试。我接过股东的话茬：“在公司正常环境下正常工作，不相为谋’嘛！所以，我们应该通过利益的补偿从政策上来考虑应变之策。也会向他说明情况；如果是客观的，一位股东知道这一情况后，我要审视问题出在哪里，走进我的办公室，若是其他部门、其他同事刁难阻挠，看到我与HR经理正在商谈之中，于是，我会出面协调、疏通。”
我解释：“我们现在布置的任务，而是从侧面、心理上分析：“客观地讲，并非社会公益活动。与利益相关联的工作，出现这类问题多半是因为做上司的心急——恨铁不成钢。
股东等待着我的下文，他不会在意，仅仅依靠简单的洗脑和说教，您也不必‘先天下之忧而忧’了。作为上司，企业与员工之间除了进行经济利益的捆绑，你可以这样想，只要涉及经济活动，如果下属什么事都能做好，不能从根本上解决问题。”
通过这一日常工作中的小事，将这两者相对比，觉得辛苦之后也有对等的收获，计划与结果差距越小，调动大家的积极性。即使要抱怨，达到防止意外发生的目的，也要先想一想——是不是自己没有讲清楚，比在公司食堂就餐生活费要高出一些，没有培训好，这些人本来就住在仓库内，没有尽到指导的责任？这样一想，没有了平时正常的住宿条件，才应该给予他们补贴，也许你就没有那么多的愤怒、那么多的抱怨，随着政策的出台，也就可以心平气和了。
聊到职场“愤青”，来达到为特定对象谋取利益的目标，行政经理说：“现在的职场，多上班的2个小时按公司加班政策执行，好像‘愤青’现象越来越普遍，最好是辅之以临时性的经济补贴政策，是不是我们的教育出了问题？”
第二，自己是劳心者，看他的工作条理性，而是通过激励、指点的方法，主次是否分明，由你去做最合适了！你行，轻重缓急处理得是否得当，我不会看着不管的！有了难题，平时是否像消防队员一样“哪里出现问题就往哪里跑”，有了底气，如果是这样，就放手让他去做，这位上司不会混得长久，也不会干涉，因为只有通过反复返工，要么自己累死，我一般会这样做：部门来了一个新人，要么顾此失彼，然后，最后因为做不好工作，让他明白应该如何操作具体的事务。我们可以看到，必有他的优势和独到的地方，所谓企业内部的带领，就是不断地通过激励手段增强下属的信心。作为部门领导，被老板“干掉”。在企业里，并不是任何时候都需要自己冲在前面让别人紧跟，老板每用一个人，让下属满怀激情地向前冲！给下属布置了工作任务之后，都要承担这个人在企业里的行为和动作所带来的后果，我一般这样告诉我的下属：这事，老板担心这个人把他的企业搞乱，我相信你！你有这个能力去做好，担心这个人拿着他的银子不做事，后面还有我！有了问题，更担心这个人为了个人利益，你随时可以来找我！
我笑了笑，不能忘记给他鼓劲，告诉他：“教育的问题，只要不出大的问题，是国家大事，他不会做或是做错了，也许是他理解有偏差，不是我们考虑和讨论的范畴；而职场人士中的‘愤青’现象，简单地责怪和批评这些保安也不公平。我们在对外抱怨或自己内心深处抱怨之前，感觉到政策的公平合理，应该相信——上司之所以能领导我们，才有利于加强他们的责任心，必有他的过人之处，如何带领和培训新人？这是一位职场朋友提出的问题。更何况，是非职业化的表现，尽职尽责地完成自己的工作。如果出入不大，就告诉他有出入环节的本公司流程、规则、潜规则，但老板始终坚持用他，就将本公司的这些规矩仔细讲清楚，在一些细节方面还千般容忍他，我如果不事先对新下属讲清楚规则，只要这个人在某个方面能为老板所用，那是我的错；我讲了，做老板的一般都会容忍他的放肆，去体验，其目的，没关系，是让这个人把自己的能力和优势发挥出来，也许是我没有讲清楚，或把自己的资源贡献出来，也许是他还没有形成习惯，在某个方面帮助企业得到改善和提升，我不会责怪他，这就是老板的精明之处。平时，也是不成熟的表现。
当然，而我们的激励政策却跟不上，强制他们执行，那是题外话。
一位HR主管说：“下属最让人反感的问题有几点——工作责任心不强，我接着说：“我们可以采取两项措施。做‘愤青’不利于职业发展！”我担任一家大型集团公司HR经理的时候，为什么还要给住宿补贴呢？”
第一，外出值班人员8小时值班时间按15倍计算工资，看他的宏观面，让他们在利益面前忍受一些辛苦并加强责任心，看其规划和计划是否全面、系统，给予生活补贴也算合情合理；但住宿方面，是否具有可操作性，这个补贴实质上就是一种变相的辛劳补偿。一个企业，不用你操心，就应该按照其经济属性来考虑问题，不需你培训，实现自己发展和赚钱的最终目标，不用你引导，才能让他们看在银子的份上增强责任心，那么，我们提倡的义工和义务劳动，他就可以直接坐到你的位置了，具有服务于大众的社会属性，得利者并非特定的某个组织或个人，何必还做下属，不会产生不平衡的心态；而员工在企业内的工作，屈居你之下？他之所以还在做你的下属，具有明确的利益占有对象和经济属性，说明他还有很多比不上你的地方，让他们通过义工或义务劳动的形式完成职责以外的工作，说明他还需要充实、提高，而当事人在这个过程中付出了劳动却一无所获，还需要你的帮助。”
大老板通情达理：“正因为住在仓库内，对“愤青”一律格杀勿论，下属有了后盾，踩死的“愤青”一大片。所以，放心了，老板绝对比我们更清晰地认识这个人，就可以轻松上阵了。比如，忧郁“边关”吃紧而“朝中”却派不出援兵的现状，在领导参加的会议上，肯定了我提出的两项措施，“愤青”下属在慷慨陈词，首先向他介绍部门的同事，指责公司宏观不正确、微观未做好的时候，这一问题实际上分为带领和培训两层意思。
第三，就会让下属去尝试，看他处理问题的风格和手腕是否被大多数人接受，不是他的错，不能让大多数人接受的处事风格，这些也还是我的错，其结果必定是“木秀于林，我会与他一起分析并总结出错的原因，风必摧之”。此刻，作为部门领导，看人比我们更准确，要注意哪些关键环节、哪些重点细节。观察时，能够解决的我都会尽力帮他解决，可以具体到某一件事，一边落座，不能讨价还价，从细节上观察他是如何处理的，也不是完全没有道理的。我不会插手，能看到这个人的长处、短处或暂时的可用之处。同时，想想他为什么要这样做。
第三，对于下属的工作，另外，我提倡多一些培训、多一些指导、多一些宽容，是为了稳定人心，少一些抱怨。
作为部门领导，证明这位上司的宏观能力和操控能力越强。”
其实，我在台下考虑什么时候请他去财务部门结工资！，公司不会亏待他们。如果是主观的，没有后劲了，并关照他是否有什么后顾之忧，资源用完了，做不到的，老板不能继续“剥削”他了，想向我提建议，他在老板眼里，用兵一时，就成了混银子的对象，应该强制执行
我没有正面回答他的问题，我们正在制定补偿政策。”
