第1章第3节业务战略计划是一种谋略
大师如是说：业务战略计划是企业的各具体业务单位根据企业的总体战略而制定的具体的战略计划，它是直接指导企业各项业务开展的指导性文件。业务战略计划的制订不仅是一个工作程序的安排，而且具有很强的谋略性。
——科特勒《营销管理》
把企业拥有的一切资产通过剥离、出售、转让、兼并、收购等方式进行有效的运营，以实现最大的资本增值，这就是企业业务战略的终极目的。通俗地说，也就是用你最具竞争力的优势，实现你和竞争对手之间的产品、服务差异化，并给你的顾客带来更大的价值。可见，在某种程度上讲，业务战略计划不但是工作程序，更是一种谋略。
作为欧洲最大的建材零售商，百安居每年从中国采购的建材、五金工具等商品金额高达10亿美元，占总采购量的1/3，而且这一采购量还有增长的趋势。百安居自1999年登陆上海以来，已陆续在上海、苏州、杭州等城市开设了13家连锁店，遍布华东、华南、华北和华中。在中国连锁经营企业协会列出的“2002年家居、建材、家装”专业榜中，百安居位居总销售额榜首，并且拿下了单店平均销售额第一。
在百安居，有一句很通俗的话：“先有满意的顾客才有满意的股东”。1999年刚开第一家店的时候，打出了这样两句口号：第一句是“全空调购物”——当时在上海没有一个地方卖建材是带空调的；第二句是“30天无条件退货”——当时市场上也没有无条件退货的建材店。所以，这些业务战略措施给百安居带来了大批客源。
2006年百安居的口号是进入白电、进入软装，这些都是其竞争对手所没有的，在建材超市中，目前只有百安居做软装。其实，这对客户是很重要，因为客户装修的时候总希望把家电一起考虑进去。另外，在家电销售市场上，有国美、苏宁等老牌对手，如果销售与它们一样的东西，那百安居就没有一点竞争优势，所以当时百安居只销售三个老客户牌子的产品，充分利用了自身经营品牌的优势，避免了直接的竞争。
近些年来，百安居不断调整业务战略，首先是质量和购物环境上，其次是价格上，当前注重的是市场推广。这种业务战略转变是有其合理性的，因为百安居只有具备了质量和环境优势后，才能做价格差异化，接下来再做市场差异化。正是这些一步一个脚印的业务战略计划，使得百安居成功打入中国市场。
百安居通过合理地利用业务战略，稳固占据了中国市场的一定份额。通常企业会在五种广义的业务层战略中进行选择：成本领先，差异化、集中成本领先和集中差异化，以及成本领先与差异化整合的战略。公司业务战略计划的制订，应是具体的、明确的和可靠的，而且要能体现出公司是否能够充分发挥出自身的竞争优势，是否能很好地满足市场需求，这些都决定着公司未来的发展。
当然，业务战略的制定与执行，会涉及许多方面的因素，比如产品线广度与特色、目标市场的细分方式与选择、地理涵盖范围和竞争优势等。但最终目标都一样，那就是为企业创造出更多的价值，实现企业的战略目标。正所谓“扬长避短”，一个企业不太可能会成为市场上的“全能战士”，充分发挥自身优势，弥补自身劣势，才是市场竞争中的王道，也是业务战略的精髓。
