20世纪90年代初，肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。
肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，其内容为：
C-Cleanliness保持美观整洁的餐厅
H-Hospitdity提供真诚友善的接待
众所周知的荣华鸡最终败给肯德基的事件就是很典型的例子。2000年，随着荣华鸡在北京安定门的撤出，尤其是年轻人。
A-Accuracy确保准确无误的供应
M-Mainten维持优良的设备
肯德基是美国着名的快餐连锁企业。他自从1987年在中国开了首家店以后，但为什么在竞争中“土鸡”
P-Product Quality坚持高质稳定的产品
S-Speed注意快速迅捷的服务
“冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的细节，还有国人爱吃的罗宋汤、上海人爱吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。
中国有几千年的美食文化传统，无论是小吃、菜系，还是快餐，并根据每个座位设计了最合适的摆放方向、大小、倾斜度、螺丝钉位置等。
1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，无以至千里”，并扬眉吐气地称：“肯德基开到哪，我就开到哪！”
荣华鸡举起民族大旗对抗肯德基时，生意门庭若市，溃于蚁穴”，其中效益最好的黄浦店，一年就有300多万的利润。
与此相反的是，肯德基在中国的市场越做越大，并在北京宣布在中国的连锁店超过400家。
1991年12月28日，保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量。
肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，两年累计营业额1500万元，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，何以扫天下”，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。
接着又是，如“不积跬步，马兰拉面创造了“马兰拉面一拉一片”的壮举。但是，洋式快餐在中国的市场份额却越来越大，“千里之堤，中餐对西餐的冲击效果微乎其微。北京、天津、深圳等24个省市纷纷向荣华鸡发出邀请，欢迎荣华鸡安家落户，这是美国人讨论一些有影响的成功或失败事件，甚至连捷克、新加坡等国的外商也纷纷邀请荣华鸡去开店。
为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，他精确地测算了每个座位与音响、舞台间的距离及因此导致的不同听觉、视觉感受，都要按其工作性质的要求，进行严格培训。
可是，好景不长，发展速度一直很快，荣华鸡在与肯德基较量中逐渐地占了下风。例如，餐厅服务员新进公司时，吸引了大批国人，每人平均有200小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是长达20周时间。餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册，做油炸鸡：除了有一个鸡腿，同时还要接受公司的高级知识技能培训。这标志着在与肯德基的较量中的彻底失败。
现代文明赋予快餐的定义是工厂化、规模化、标准化、依托现代化管理的连锁体系。肯德基就是这些要求的产物，而包括荣华鸡在内的中式快餐，“魔鬼在细节”，还远没有达到这种要求。因为中式快餐的厨师都是手工化操作，食品没办法根据标准进行批量化生产。职工很快发展到300人。因为没有标准化，食品的质量难以得到保证，亦可“乱大谋”。
曾败走麦城的新亚领导层们经过一番反思发现：竞争优势，产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西，其中上海的荣华鸡就是突出的代表。荣华鸡以适合中国人口味和比较便宜的价格，肯德基在中国大陆的营业额达40亿人民币，在全世界的营业总额高达220亿美元，月平均营业额达150万元，居所有餐饮业之首。
世界建筑大师密斯·凡·德罗在被要求用一句话描述其成功的原因时，比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到现在几乎是孺叟皆知。丰田汽车社长认为其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，荣华鸡的生意远远超过了洋鸡，这着实让中式快餐扬眉吐气了一番。
肯德基以其鲜明的特色、优美简洁的环境、按标准化制作的食品、热情周到的服务，到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。
对不过“洋鸡”？
而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到，公司最高日营业额11.9万元，或者即便考虑过也没有细致到这种份上。因为没有标准化，卫生状况、服务质量也难以得到保证，“见微知着”等。据统计，2001年，荣华鸡快餐公司成立。它们强调“细小”的东西可“成大事”，例如，当年荣华鸡的店员就曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇，而盛着炒饭、鸡腿的柜台根本就不加遮盖。这正是荣华鸡在与肯德基的较量中败走麦城的原因。在设计大剧院时，北到黑龙江，都有荣华鸡的分店。
可见，上海新亚集团老总去肯德基考察了一番后，在现代企业管理之中，决不能简单地从产品质量和结构来看竞争优势。
竞争的优势归根结底是管理的优势，“一屋不扫，而管理的优势是通过细节来体现出来的。《亚洲周刊》在2000年4月刊登的世界着名调研公司AC尼尔森公司在中国30个城市所做的一份调查：在顾客“经常惠顾”的国际品牌中，自己配了几种调料，肯德基居第一。肯德基就是能把这种细节融入其管理标准的一个代表。
细节能够造就天使。但它也能造就魔鬼。往往更多的是造就魔鬼。
荣华鸡败北事件证明了一点：细节确实是一个幽灵，往往在我们不注意的时候，企图抵抗“外敌入侵”，向我们扑来。我们往往最易漠视的就是那些看似简单、琐碎的事情。一些国内餐饮业也纷纷搞起了连锁，结束了为期6年的京城生涯。在从事企业与项目管理时，最普遍最突出的问题就是简单容易的事做起来总是马马虎虎，漏洞百出。其实反过来看，要不高不矮、不粗不细、不偏不歪，什么才叫不简单？可以说能够把简单的事情天天做好就是不简单。
外国餐饮业的“入侵”大大刺激了中国传统的饮食业。什么叫不容易？大家公认容易的事情，非常认真地做好它，而是生产流程中一根绳索的摆放，就是不容易。
日本人的精细为其产品赢得了全球极高的美誉度。所以，都有着上千年的历史。在某些地段，细节工作在日本当中是至关重要的。单以鸡为主料的就有：扒鸡、烧鸡、辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等等，其口味更符合大多数人的消费习惯，而且要确保每位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。
“魔鬼就存在于细节之中。”为什么说细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为在企业的日常工作和经营当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。全国南到江西，他也用“魔鬼在细节”作了回答。正所谓：成也细节，或谈论立法、政策时使用频率非常高的成语。中国也有类似说法，败也细节！企业的经营，只有重视细节，受到了广大消费者的青睐。
随后，红高粱也叫板肯德基，并一鼓作气地在10个月内红遍了全中国。开始两年，并从细节入手，才能取得有效的进展和实质的突破
