因为如果公司的实际价值是1000万元，你有50%的股份，你要离开，按道理我应该给你500万元。但我不会给你货币，因为分家的时候不是先分货币，而是先分东西。我现在没那么多钱，只能是你先把桌子搬走，把工厂的设备搬走，这样，你拿到的东西肯定不值那么多钱，再说你拿走了东西也不一定能立即换成钱，东西卖出去需要时间，同时还要缴税，要有一定的周期。
作为股东，离开公司的时候，最想拿到的是钱。假如企业的实际资金价值1000万元，折旧以后就800万元了，按股份比例的50%是400万元，但我现在只能给你300万元现金，剩下的设备等东西你也要留给我。如果股东要进行评估，那就不是谈钱了，只能谈东西。你要离开了，还跟我谈评估，这不是很傻吗？
处理这种事情的时候，不要一下子就把500万元给对方了，这种处理方法是不对的。
三、交付型技术人员的薪酬
什么叫交付型技术人员？比如你是空调维修工，那你就是交付型技术人员。交付型人员的薪酬机制是：
底薪+技能薪酬+交付项目提成+高级别项目提成
比如，高级技术员每月基本工资3000元（本月必须维修5个单位以上）。技能工资是通过公司高级技术通关后才可以有的，只有高级技术员才有。如果是工资加技能工资5000元，这5000元要怎么才能拿到？每个月至少要维修5个单位，技能工资是要通过考试通关，通关后才可以拿到交易项目提成，维修5个单位以上部分按5‰的提成计算。再加高级别项目提成，如果是特级员工，拿项目0.5%的提成，只有业绩前5名的人才能享受这种提成资格。
四、股东的股权激励
关于股东股权激励这个问题，没有系统的激励方式。你可能会说这不符合时代潮流，时代潮流不是都说必然要实行股权激励吗？那么多大企业都有股权激励，你怎么不提倡呢？
其实我想告诉大家的是，我们国家的企业发展阶段不一样。谷歌有股权激励，那是美国的大环境决定的。阿里巴巴有股权激励，但阿里巴巴在此之前花了3000多万元做股权激励系统。华为有股权激励，华为给IBM的ERP软件系统交了2亿元。每个企业的发展阶段不一样，如果你把40%的股份都让出去，将来怎么办？再加上民营企业人才的流动性很大，新员工不断进来怎么办？所以我建议，无系统不进行股权激励。
股权激励包含了3个名词。第一个名词叫虚拟股份，意思是合同权。第二个名词叫期权，意思是先分红，通过考核后成为注册股。第三个名词叫注册股。比如我给你5%的虚拟股份，意思就是给你分红；但我说给你5%的期权，意思就是2年内给你分红，2～5年享受期权股，但是要通过考核；我说给你5%的股份，就等于说是给你股权。
我们千万不能随意承诺，有些人可能会在关键时刻给你录音，现在按法律规定，把录音发给法院，法院是采纳的。假如有一天他辞职了说要退股。你说没有给他股份，人家有录音作为证据，这样闹到法院，你基本没有任何优势。这种事也是发生过的。
有个老板刚开始跟合伙人合作的时候，谈过股份问题，并且谈得非常清晰。但是合伙人来了以后没有签合同，过了几个月，老板发现合伙人能力不行，要跟他友好分手。合伙人说分手可以，分手谈好以后，就要谈股份的事了，结果老板矢口否认给过他股份。后来打官司，合伙人正好之前录了音，说他来公司的前提条件是老板答应给股份，虽然没签合同，但老板是公司的法人，说过的话就有法律效力。
事业部分红是没有股权的，子公司分红才有股权，这两个是不一样的。因为事业部不是独立法人，很难去谈有多少注册股。事业部薪酬的比例关系分别为总经理7%，工程师2%，助理工程师0.5%×3（指3个人，可能有8个人），生产总监2%，客户经理1%，技术员0.5%×5（指5个人）。以上为相对比例，也就是说，总经理拿14%的时候，工程师就拿4%。当然，行业跟行业不一样，数据比例也是不一样的。
五、门店类及连锁类企业关键人物的薪酬
[1]门店企业分红方式
门店类要做连锁扩张的准备，需要准备什么？可以从以下六点进行考虑：
从“人”制向企业机制过渡。人的管理不能成为主导因素。
卫生、流程、环境、操作模式达到世界级标准。有些人会说那标准太高了吧？其实世界级并没有你想象得那么高，我国有很多企业都是世界级标准的。如果你的店脏得很，环境乱七八糟，也就没有客户乐意体验了。
严格扩张。不能靠老板的资源与关系，一定要学会完全靠市场化运作扩张。
赢利的门店数量永远高于亏损的门店数量，从而达到总体赢利。
人才培养体系，能够快速复制，对复杂技术人才的要求逐渐降低。有很多企业已经做到了这一点，因为人就是用来培养的。
教育性产品以私营、连锁为主，非教育性产品也可以考虑加盟。如果代理商都代理不了，那只能靠自己。
以上六点是前提，下面三点是注意事项，即连锁独立门店利润核算平衡法则：
门店的折旧必须比正常折旧晚。
门店合理分摊总部人才培养费用。
门店要有独立的发展费用或扩张费用。
等你大规模扩张的时候，要把这三份钱都分摊进去。实际上你并没有赚那么多钱，等你开了2000家门店的时候才发现不赚钱，那时再想退出来就很难了。
台湾有个王品集团是做餐饮连锁的。这家企业2012年在中国大陆的销售额是100亿元人民币，主要产品是西提牛排。这家企业从来不研发，只是把市场上最好吃的东西整合过来，然后通过它的商业模式和网点卖出去。
我喜欢到世界各地去玩，发现了一个非常重要的问题，在全球华人中，台湾人走出去的比例最高，其次是香港人，再就是福建人和广东人。在纽约你会发现台湾人最多；在洛杉矶，大部分都是台湾人、香港人；在旧金山说粤语的人居多；在新加坡是福建人最多。他们漂到世界各地去，挣的是全世界的钱。我主张大家要走出去，只有真的去亲身实践体验，能量才会越来越大。
我大女儿今年6岁，我跟她交流最多的就是关于她以后的生活问题。我跟她讲：“你一定得记住你不是北京人”。她问：“我是哪里人？”我说：“我也不知道，因为不清楚将来你在哪个国家生活。”
我鼓励更多中国企业家要勇于走出去，全球哪个地方有机会就去哪里。
我有一个老朋友开了家火锅店叫“百年老妈”，原来火得不得了，后来因为海底捞来了，他就关门大吉了。海底捞现在也发愁，因为呷哺呷哺大规模发展，对海底捞也有影响。这个世界上没有代替不了的公司。
王品集团是怎么做到销售额100亿元的？是因为他们有很多个理念。比如第一个理念，健康比挣钱更重要。他们要求服务员腰上带一个记步器，要日行1万步。一个人要是一直站在那里，一天根本走不到1万步，所以他们的服务员经常穿梭于各个客户之间。因为他们规定，凡是一个月有3天以上没有达到这个标准，月底就没有分红。他们的服务员的服务态度特别好，只要你一喊“服务员”，他们马上说“到”。再看看其他店里的服务员，大多懒得要死，有时候你喊半天也没人理。王品集团把门店40%的利润都给了职业经理人，其中前厅20%，后厨20%。我建议做服装店、通讯店、餐饮店、足疗店的连锁企业可以参考一下这种做法。
有人可能会觉得这样分红不对，因为分红里没有店长的。有没有店长的分红要根据公司的组织机构情况，我国90%的餐厅是有店长的，而有的企业没有店长，用的是前厅经理负责制。永远不要做“全员分红”，也永远不可能做到100%的员工都有分红，因为员工里面有“老白兔”，给“老白兔”分红对其他人是不公平的，20%、30%、60%的人有分红就行了。
如果开了新门店，要调派资历比较深的店长去支援。他在原有店铺中的收入是比较高的，在新门店里比较低，这时就要想办法平衡他的收入。工资和以前一样，原来门店的收益的分红给他保留3～6个月。比如以前你在这个店工作，一个月利润是10万元，利润中你可以分10%，也就是一个月分到1万元。后来调到新店来了，团队是刚组建的，还没有多少利润，公司就可以规定：由高级营业员兼代店长，分红是3%或者2%，你的提成还是依照老店的10%计算保留3个月。虽然你没在老店工作，但老店里的利润提成还给你保留3个月。3个月以后（有的公司周期非常长），根据新老门店的情况，你的提成可以由10%降为3%；在新店的提成由3%涨为7%。这样，老店长才能乐意接受调遣。
还有一种情况，不是给门店分红，而是给股份。比如你在老店有10%的股份，因为干得非常不错，被公司调到新店去了，你应该有多少股份？你原来的股份怎么办？公司是有解决办法的。
方案一：你原有的股份保留6个月，等新店达到同等业绩的时候，公司奖励你一笔钱，这笔钱基本上是按注册资本的百分之多少来算的。公司可以根据情况，先给你5%，表现好再给你6%、8%、10%，逐渐提升。
方案二：老店长或分公司总经理调走以后，保留10%的30%，就是3%。新店长在上任的时候拿7%，一年后，实习合格转为正式店长之后拿10%。等于公司在这种情况下，给了13%的股份。但到第三任总经理来了之后，第一任总经理的股权必须转让。
连锁超市的薪酬管理模式
连锁超市不能用股份分红，最好的办法是超产奖分红。门店部分也可以由营业额来分红。
超市企业类型的第一个特征是重投资，也就是说，做超市连锁企业的投资就不是十几万元了，肯定需要几百万元，甚至上千万元。所以一般不会有股权激励，但会有分红。第二个特征是商业模式比较清晰，店长更多是一个政策执行角色。超市的管理者基本原则是“超产奖制”。像超市、服装商场、五金商场都属于这个类型。
超产奖分红具体分为以下几步：
第一步，先把门店分为A级店、B级店、C级店。
比如做药店的，如果药店开在小区门口，收益就相对比较好，往外挪100米，就影响巨大。所以公司第一步一定要给店分级别，根据几个重要指标来分级别。店面评估指标如下：
消费群距离。
经营面积。
区域的消费群体消费能力。
开店的时间累计。
不同的店的收益不一样，至少要分3个级别进行评估。依据级别出台一个政策。
