20世纪30年代以前，百事可乐根本不敢想象与可口可乐进行竞争。百事可乐同当时美国其他数以百计的可乐公司一样，将公司的经营理念重点放在学习可口可乐的运营模式上。作为可乐领域的小字辈，百事可乐一直仰人鼻息。百事可乐曾三次请求可口可乐收购自己，都遭到其拒绝。
强大对手的存在，最终激起了百事可乐的斗志。1939年，百事可乐改变了过去的经营理念，开始寻找突破口。百事可乐发现，所有可乐公司都按照可口可乐65盎司的标准进行装瓶。百事可乐找到了提升知名度的方法，他们推出了与65盎司瓶装可口可乐同样价钱的12盎司瓶装的“双倍装”百事可乐。百事可乐还提出了一个非常吸引人的口号：一份钱，两份货。百事可乐的新包装，迅速吸引了大量消费者。
百事可乐的这一创举，让包括可口可乐在内的所有可乐公司手足无措。当时65盎司的标准被消费者普遍接受，而美国各地自动贩卖机上的瓶装可乐都是按照这一标准包装的。可口可乐作为当时最大的可乐供应商，一时间根本不可能进行包装改换。这一次，百事可乐取得了巨大成功。到“二战”结束，百事可乐已经成为全美第二大可乐生产商。
自此，可口可乐开始将百事可乐作为自己的头号竞争对手。面对百事可乐的竞争，它也采取了应对措施，在1955年推出了大瓶装可乐。百事可乐面对可口可乐的出击，再一次对自身的发展战略进行了重大调整。可口可乐公司一贯塑造的产品形象是传统的、正宗的，百事可乐对自己的产品形象定位则是新潮的、年轻的。
这次定位的调整对百事可乐的发展至关重要，不仅使百事可乐有了自身的品牌效应，而且与可口可乐的产品有了区别，目标群体更为明确。自此以后，百事可乐的战略部署始终围绕在“年轻”与“新潮”上，它有了自己新的广告宣传语：“新一代的选择”。1985年，百事可乐有了历史性的突破，首次在销量上超过可口可乐，成为市场的王者。
对手的漏洞就意味着自己的机会。每一次机会的到来，对任何人都是一次严峻的考验。它不仅需要勇气，更需要智慧。抓住了机会，工作就会富有成效，企业发展也会实现质的提升。
（第318堂）对手的成与败都是你的机会。
管理箴言。
聪明的管理者都会从对手的失败或成功中看到自己的机会。
由于对手的存在，企业能够在一次次的竞争中学会反思，变得成熟，逐渐走向强大。对手的存在不仅仅是压力，更多的是一种动力。
瑞士一直有着“钟表王国”的美誉，在钟表领域称雄二百多年。但是，1979年日本媒体传出的一个消息让瑞士人觉得十分不爽。日本媒体声称，日本钟表的产量已超过瑞士，是当今名副其实的钟表王国。这让许多一直崇尚瑞士钟表的局外人大为不解：制作精良、名声远扬的瑞士钟表，怎么成了日本钟表的手下败将？
原来日本钟表获胜的原因，在于其大量生产的电子表。本来电子表也是瑞士人发明的。但是，强调技艺的瑞士钟表制造商们，对这些能够批量生产的电子表看不上眼。另外，他们对工业化生产的电子表的商业开发并不成功。尽管瑞士钟表誉满全球，但他们在中低端钟表市场上的商业表现并不能使人信服。与之相反，电子表的市场空间被日本人敏锐地捕捉到，他们积极主动地开拓电子钟表市场，通过精准的市场定位和杰出的商业运作，日本生产的钟表在数量上超过了瑞士，给日本人带来了丰厚的利润。
瑞士人自然不甘心位居第二，他们开始反击。他们一方面利用其技术优势，将电子表不断改良，研制出比日本钟表更准确、更精细的电子表，有效阻击了日本人的进攻；另一方面继续加强高档表的开发，赋予电子表高品位感，从而在消费者档次上与日本表拉开距离。经过三年的反击，瑞士终于重新夺回了钟表的王者地位。
尽管瑞士重获王者称号，但他们却不得不承认，正是自己先前在中低端市场上的拙劣表现，才给了日本钟表厂商可乘之机。
（第319堂）向对手挑战不能不自量力。
管理箴言。
向对手挑战要根据企业自身的情况而定，如果自身不具备击败对手的力量和条件，就不宜与对手进行竞争，轻率地向对手发起挑战往往是搬起石头砸自己的脚。
当成功地建立起自己的企业形象和品牌形象的时候，企业管理者就想向新的领域发展，借此扩大企业的市场占有份额。如果企业不具备挑战强大对手的条件和力量，而盲目发起进攻，则是非常不明智的。这种欠缺周全考虑，自视过高，以卵击石的做法，大都以失败而告终。不自量力的情况有下列几种表现。
一是时机不成熟，就向强手挑战。
二是自以为了不起，样样都行。
三是不考虑自己的优势、劣势，盲目发展。
四是片面估计形势，似乎自己高人一筹。
一天，丘吉尔的老朋友美国证券巨头伯纳德·巴鲁克，陪他参观华尔街股票交易所。那里紧张热烈的气氛深深感染了丘吉尔。当时他已年过五旬，但狂傲之心丝毫未减。在他看来，炒股赚钱实在是小菜一碟。他让巴鲁克给他开了一个户头--“老狐狸”丘吉尔要玩股票了。
丘吉尔的头一笔交易很快就被套住了，这叫他很丢面子。他又瞄准了另一只很有希望的英国股票，心想这家伙的老底我都清楚，准能大胜。但股市偏偏不听他的指挥，一路下跌，他又被套住了。
如此折腾了一天，丘吉尔做了一笔又一笔交易，陷入了一个又一个泥潭。下午收市钟响，丘吉尔惊呆了，他已经资不抵债，要破产了。正在他绝望之时，巴鲁克递给他一本账簿，上面记录着另一个也叫温斯顿·丘吉尔的人物的“辉煌战绩”。原来，巴鲁克早就料到，像丘吉尔这样的大人物的聪明睿智，在股市中未必有用武之地，加之初涉股市，很可能会赔了夫人又折兵。因此，他提前为丘吉尔准备好了一根救命稻草。他吩咐手下用丘吉尔的名字开了另一个账户，丘吉尔要买什么，另一个“丘吉尔”就卖什么；丘古尔要卖什么，另一个“丘吉尔”就买什么。
丘吉尔一直对这段耻辱的经历守口如瓶，而巴鲁克则在自己的回忆录中详细地记述了这桩趣事。
（第320堂）潜力就是赢得市场的动力。
管理箴言。
仅有运气是无法成功的。唯有那些能够系统地寻找并挖掘潜力的企业，才能成功。
企业的潜力往往比已经发挥出的能力要大得多。专门盯着竞争对手而不关心自己企业内部潜力挖掘的管理者，是很不明智的。
“二战”结束后，美日的航线主要由美国航空公司控制，对于日航来说，要想发展自己的业务非常艰难。为了改变生意冷清的状况，日航高薪聘请美国飞行员，购置一流的飞机，确保飞行安全和设施的先进，但由于竞争对手也采取了同样的措施，所以日航在竞争中仍处于劣势。
如何改变这种状况呢？日航决定以改善服务为突破口。世界各大航空公司的服务都大同小异：精美的食物、和颜悦色的空姐、彬彬有礼的服务……但如果日航能够在飞机上展现日本的传统文化，不就能吸引好奇的西方乘客了吗？
于是，日航经过精心设计，让空姐身穿各种款式的和服，在飞机上向乘客展示日本的茶道；在送餐时以日本女性特有的温柔，指导乘客怎样用筷子；为乘客服务时，以日式鞠躬表示礼貌……这些充满了浓郁日本风情的服务方式，果然引起了西方乘客对日本文化的浓厚兴趣，一些原本没有打算到日本旅游的西方人，也纷纷乘坐日航的班机前往日本旅游。
日航和其他航空公司相比，既没有硬件上的优势，也没有资金上的长处。他们在竞争中获胜的重要原因，就在于他们没有和竞争对手比拼硬件，而是挖掘自身的优势，把握自身的长处，以改善服务为突破口，从而改变了自己在竞争中的弱势局面。
由此可见，企业内部的潜力就是企业赢得市场的动力。
（第321堂）不断地提升创新能力。
管理箴言。
管理者在复杂的形势下要敢于大胆创新，开拓新思路，寻找新方法，达到新境界。只有这样，才能够察别人所不见，想别人所不想，做别人未曾干的新事业。
创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。管理者要大胆地开拓创新，不断地创造新经验。
1949年以前，钢笔市场曾被“派克”占领。由于派克公司生产的钢笔当时最负盛誉，又有新“自来水笔”推出，所以，该公司发展到20世纪四五十年代正是高峰期。后来，匈牙利人拜罗兄弟发明了圆珠笔，打破了派克公司一统市场的局面。由于圆珠笔实用、方便、廉价，一问世就深受广大消费者的欢迎，使得派克公司大受打击，销量一落千丈，濒临破产。
这个时侯，公司欧洲高级主管马科利认为，派克公司在与圆珠笔的市场争夺中犯了致命错误，不是以己之长攻人之短，反而以己之短攻人之长。他筹集了足够的资金，买下了派克公司，跟着立即着手重新塑造派克钢笔的形象，突出其高雅、精美和耐用的特点，使它从一般大众化的实用品成为一种高贵社会地位的象征。
从这样的战略思想出发，马科利采取了两项措施。首先，削减了派克钢笔的产量，同时将原来的销售价提高30%。其次，增加广告预算，加强宣传，以提高派克钢笔作为社会地位象征物的知名度。他还煞费心机，经再三努力，使派克钢笔获得了英国女王伊丽莎白二世御用笔的资格。方向对头，措施得力，马科利的战略目标实现了。1989年，派克钢笔又一次提高了售价。以实用为目标的派克钢笔没落了，老派克公司也因此不存在了，新的派克钢笔以炫耀、装饰为目标重新走向辉煌，派克品牌也随之获得了新生。
（第322堂）善用创新创造未来。
管理箴言。
伟大的公司都是善于创新的公司，创新是创造新事业的唯一途径。
对于企业而言，市场环境千变万化，要想持续赢得市场，就应当关注任何一个可能拥有潜在市场的创意，善用创新打开新市场，找到新的业务增长点。
1993年，郭士纳临危受命担任IBM首席执行官。当时的IBM亏损严重。1994年，郭士纳应邀在华尔街进行演讲，他利用这个机会向听众展示了IBM未来的网络化战略构想，并强调IBM要在 “以网络为中心的世界”中充当领袖。一年之后，郭士纳将IBM的战略归结为“电子商务”。当时，能够对这一战略概念充分理解的人少之又少，很多人一度搞不懂郭士纳葫芦里卖的是什么药。
电子商务战略使IBM从单一的计算机硬件提供商转变为IT服务商。电子商务战略的核心是，为客户提供包含软硬件在内的信息架构构建服务和企业流程改造服务。它向客户传递的价值内涵是，通过IBM提供的IT服务，企业可以更加充分地利用计算机和网络，更方便而有效率地从事商业活动。这个战略的确立，犹如一把手术刀，彻底切掉了IBM身上的毒瘤，创造了奇迹。1996年，IBM历经1991-1993年高达80亿美元的亏损后，奇迹般地迎来了春天，一举实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的利润。
2002年初，IBM现任CEO彭明盛上任。当时的商业背景不容乐观，互联网泡沫破碎，IT神话破灭，网络走下神坛。众多计算机生产商、网络服务供应商、各大网站，对互联网行业的发展模式和价值体现方式，进行了新的思考和探索。在很多人还没想明白应对未来的举措之时，IBM又适时地推出了新的战略--“电子商务随需应变”。这个战略的重点是“随需应变”。这四个字揭示了IBM公司IT服务方式转型和提升的重点，它剥离出PC业务，同时开始收购普华永道和无数软件公司，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到方案解决的一体化服务。
这个战略的价值在2008年的全球金融危机中得到了最为充分的体现。IBM的季报显示，IBM 2008年第四季度净利润同比增长12%。在大部分公司都受到经济危机冲击时，IBM利润增长仍超过预期，绝对算得上是一个奇迹。
