市场经济中充满了各种各样的财务风险，现代企业在组织财务活动的过程中，因各种不确定性因素及千些突发性因素的影响，企业的实际财务收益时常与预期财务收益发生较大差异，从而使企业有蒙受经济损失的可能。怎样防范这些可能发生的风险是企业总经理必须要明确的。企业总经理在进行财务决策时，应力求回避风险以减少损失，增加收益，特别要注意风险与报酬是相伴而生的，低风险往往是低回报，取得高报酬要冒更大的风险。怎样在风险与报酬之间进行选择，这是企业总经理面临的一大课题。
5，财务公关观念。
企业总经理及其下属人员不能只算账。对外，应加强与财政、税务、银行、物价及上级业务主管部门的联系，以便于得到他们的指导和支持；对内，应协调财务部门与生产部门、营销部门、公关部门、人力资源管理部门的关系，以利得到他们的理解和配合。因为财会部门处于经费分配的位置，容易与经费使用部门的看法不相同，而引起矛盾。这时可换一种思维方法，设身处地为其他部门考虑，若有必要，可请有关领导做沟通协调工作。
6超前意识观念。
我们走进了信息时代，企业总经理要跟上信息技术更新的步伐。信息技术的发展促进了业务数据向决策信息转化，决策信息再向实用知识转化，这是一个促进企业价值增长的过程，也是知识经济发展的必然结果。但是，这个时代知识更新较快，企业总经理必须具有超前意识观念，善于借助于这些先进的信息处理技术，可以在复杂的环境中，有效地搞好财务管理，为企业提供可靠的财务信息，促进企业价值更快增长。
（第三节）科学设计财务目标。
提起企业财务管理目标，许多人会脱口而出：实现企业利润最大化！这样的财务管理目标是否科学合理呢？让我们来看这样一个故事：
某报曾经作过300条鲸鱼突然死亡的报道。这些鲸鱼在追逐一群沙丁鱼，不知不觉被困在一个海湾里。弗里德里克·哈里斯这样评价：“这些小鱼把海上巨人引向死亡。”这些鲸鱼只顾眼前利益而空耗实力最终陷入了死亡的境地。
这则报道给我们的启示是：企业订立理财目标时，其目光应是长远的而非短浅的，其内容应是全面的而非片面的，其内涵应是战略性的而非急功近利的。
客观地讲，任何一个企业追求利润都是无可厚非的，利润代表了企业的新创财富，利润越多则财富增加越多，并且在市场经济条件下，获利多少表明了企业竞争力的强弱，所以把利润最大化作为企业的财务管理目标在某种程度上有一定的道理。但仔细分析起来，利润最大化存在着很大的缺陷，它不能成为企业的最高理财目标。
首先，利润最大化未考虑到取得利润的时间（由于资金时间价值的影响，今年的100万元同去年的100万元是不等值的），也没有考虑取得利润与投入资本之间的关系。
其次，利润最大化容易使企业忽视风险，造成财务危机和生存困境。
最后，利润最大化往往会给企业财务决策带来过多的短期行为，拼资源，拼设备，图一时之发展，而使企业缺乏发展后劲。
我们应吸取“追逐沙丁鱼的鲸鱼”的深刻教训，作为一名管理者，要把理财目标订立在企业战略发展的层次上，不要怕眼前赚不到钱，而要注重如何在未来赚更多的钱，调整好企业资本结构，做好筹资的决策，为企业近期和远期利益的取得，为企业资产的保值增值做好充分准备。
针对利润最大化目标的缺陷，学术界提出了另外两个观点：股东财富最大化观点和企业价值最大化观点。
◎，股东财富最大化观点。
股东财富最大化是指通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。在股份公司中，股东财富由其所拥有的股票数量和股票市场价格两个方面来决定。在股票数量一定时，当股票价格达到最高时，股东财富也达到最大。所以，股东财富最大化，又演变为股票价格最大化。财务管理的目标就是要使每股股票的目前价值最大化。与利润最大化目标相比，股东财富最大化目标有其积极的方面，这时因为：
1，股东财富最大化目标考虑了风险因素，因为风险的高低，会对股票价格产生重要影响。
2，在一定程度上能够克服企业在追求利润上的短期行为，因为不仅目前的利润会影响股票价格，预期未来的利润对企业股票价格也会产生重要影响。
但应该看到，股东财富最大化目标也存在一些缺点：
1，它只适用于上市公司，对非上市公司则很难适用。
2，它只强调股东的利益，对企业其他关系人的利益重视不够。
3，股票价格受许多种因素影响，并非都是公司所能控制的，把不可控因素引入理财目标是不合理的。
尽管股东财富最大化存在上述缺点，但如果一个国家的证券市场高度发达，市场效率极高，上市公司可以把股东财富最大化作为财务管理的目标。
◎，企业价值最大化观点。
现代意义上的企业与传统企业已经有了很大差异，现代企业是多边契约关系的总和，股东当然要承担风险，但债权人和职工所承担的风险也很大，政府也承担了相当大的风险。所以财务管理目标应与企业多个利益集团相关，是这些利益集团共同作用和相互妥协的结果。在一定时期和一定环境下，某一利益集团可能会起主导作用，但从企业长远发展来看，不能只强调某一利益集团的利益，而置其他利益集团的利益于不顾，也就是说，不能将财务管理的目标仅仅归结为某一利益集团的目标，从这一意义上说，股东财富最大化不是财务管理的最优目标。
从理论上来讲，各个利益集团的目标都可以通过企业长期稳定发展，并且企业总价值不断增长来实现它们的最终目的。因此。以企业价值最大化作为财务管理的目标，比以股东财富最大化作为财务管理目标更科学。
企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大。
企业价值最大化这一目标，最大的问题可能是其计量问题，从实践上看，可以通过资产评估来确定企业价值的大小，而且在理论上也出现了计算企业价值的经济模型。
以企业价值最大化作为财务管理的目标，具有以下优点：
1，企业价值最大化目标考虑了取得报酬的时间，并用时间价值的原理进行了计量。
2，企业价值最大化目标科学地考虑了风险与报酬的联系。
3，企业价值最大化能克服企业追求利润上的短期行为，因为不仅目前的利润会影响企业的价值，预期未来的利润对企业价值的影响所起的作用更大。
进行企业财务管理，就是要正确权衡报酬增加与风险增加的得失，努力实现两者之间的最佳平衡，使企业价值达到最大。
因此，企业价值最大化的观点，体现了对经济效益的深层次认识，它是现代企业财务管理的最优目标。所以，应以企业价值最大化作为财务管理的整体目标，在此基础上，确立财务管理的理论体系和方法体系。
最后，我们再介绍一种企业致力于长期价值最大化的使用观点，提出企业管理者在追求企业价值最大化的过程中应考虑的两个重要因素，这两个因素为：
（1）短期盈利力：企业短期内获取利润的能力。
（2）长期盈利力：企业长期获取利润的能力。
有不少企业短期盈利很好，但是往往好景不长，主要是因为在获取短期盈利的同时，未能够将赚钱与经营企业联系起来（再笨的人也可以做成几笔生意，但不是经营企业）。很多企业赚取利润后，往往无法进行再投资，无法利用财务管理知识进行资产的有效管理--长期增值。如未投入产品研发、未形成良好的管理团队、未经营企业品牌、未开发核心技术或核心竞争力等能给企业带来长期价值的管理策略。另有许多企业往往只顾追求长期盈利，却忽略了企业要持续经营一定要精心经营短期盈利，应该以短期盈利的能力维持企业的经营，最终获取长期盈利。
以上两种只顾短期盈利和只顾长期盈利的观点都是极其片面的，希望引起管理者的高度重视。
（第四节）设立健全的财务机构。
现代化的企业必须设立合理、健全的财务管理机构，并配备相应的人员，各部门和员工的责任、权限都应该明确规定。这样，各个职能部门便可各司其职，既互相联系，又互相制约，从而可大大提高工作效率，并最终实现企业财务管理目标。
建立一套健全合理的组织机构可使您从那些程序化的、规范化的日常工作中解脱出来，更好地去抓住主要问题来开展工作。
因各个企业的性质及内部管理模式等差别很大，其各自设立的财务管理机构也有所不同。目前，我国企业财务会计机构的常见组织形式主要有以下两种：
◎，财务与会计并为一体的组织形式。
在此形式下，企业的财务管理和会计两套机构合并在一起，这是目前多数企业采取的形式。通常情况下，企业设一个财会科室，由总会计师或主管经济管理的副经理来领导，负责全公司财务和会计两方面的管理工作。
一体化的财务会计组织形式优点是关系简明，便于财务业务集中管理，并能够提高工作效率。但是，随着社会主义市场机制的建立，企业已逐步转变为自主经营、自主理财、自负盈亏的经济实体，企业所面临的理财环境错综复杂，财务管理的内容各式各样，财务管理对企业的重要性日趋增强，在此情况下，这种一体化的组织形式有些落后于目前财务管理的发展形势。
◎，财务与会计设置不同管理机构的平行组织形式。
在此形式下，企业将一体化的财务、会计分开设置机构，各司其职。财务和会计部门都有自己一套组织机构，此形式的基本结构。可用如下图表来表示。
在平行组织结构中，会计主任主管包括会计核算的所有工作，比如编制预算、业绩评价和业务咨询，负责内部会计控制、会计核算、办理纳税，编制财务报告、会计报表等，而财务主任则统管财务管理的全部工作。
此平行组织机构在实际运行中，有利于财务、会计发挥各自的作用，权责明确，既保证财务工作又保证会计工作，可适应市场经济下管理的要求。
在此财会管理机构下，企业财务主管的职责是参与企业经营决策，管理资金；组织财务活动，对经济活动实行财务监督，更好地履行财务管理的职能。
其职责相对应，财务主管在企业的生产经营活动中要完成以下几种任务：围绕处理好各方面财务关系和努力提高经济效益，为促进企业生产提供资金，并设法合理、节约地运用资金，保证资金的使用达到最佳效果；制定本企业的成本和利润计划，确定最优利润指标及其实施方案，督促有关部门执行降低成本和增加生产的技术经济措施，严格执行财经纪律，及时、足额上缴有关税金；积极利用奖金等经济手段调动公司员工的生产积极性；参与有关生产、销售、产品开发以及对外投资等计划的编制与决策。
上面两种管理模式在我国的各类企业中是相当常见的，您可按照本企业的实际情况，建立一套适合于本企业实际状况的规章制度，进行合理的岗位设置与分工，这会使您所做的各项工作得以准确、高效地完成。
（第五节）做成本控制的高手。
传统的降低成本思想仅仅把费用看作削减的对象，把重点集中在价格和差价上，现代的财务管理是先看质量、时间、服务、买卖方伙伴关系，然后再看价格，用价值链的概念来管理成本。这主要体现在：
1，通过制定预算和标准来控制成本。
如果没有预算，开销就会失去控制。
人们在听到“预算控制”这个词时不应当害怕。“预算”并不是以控制部门的开销为目的。“预算控制”的本质含义就是让组织中的每个人，都要保持与计划的一致。
预算对控制成本很有用。预算意味着建立一个标准，然后一个时期一个时期地将实际开销与它进行比较，因此它能促使人们对刚发生的开销和不久前发生的开销作对比，有了每项成本的具体数字和与前一年的比较数字，部门经理就能对升高了的成本采取行动；如果一个部门的经理理解他的部门的定期（每周或每月）的开销，而且数字表现得很清楚，他就可以与自己本部门的员工讨论这些数字，对于达到节约化和减少浪费，非常有帮助；另外预算不仅可以使上层减轻负担，而且还可以轻松地保持对成本的控制。因为只要各级经理能使下面的预算和工作保持在公司制订的规章制度的总范围内，他们就没有别的事了。至于下面的人如何完成任务、达到目标，则是下面的人自己的事。
标准是成本控制的基础，只有让工作始终处于高效率运作状态，才能相对地降低成本。因此我们首先需要设立一个标准来判定从事该工作的人或部门是否有效率，将他们完成工作的实际时间与有经验的工程师定出的标准作比较，就会清楚了解一个部门的劳动效率如何。
与此相同，控制与产品有直接关联的材料开销的最好办法是建立一个“消耗标准”。对于要生产的每种产品，一旦对其所需材料的标准或数量确定下来以后，对材料的订货就必须根据一定时期生产产品的数量，严格按此标准行事，从而降低不应有的花费。
2，通过树立人们的成本控制意识来控制成本。
人们在谈到成本时，只把眼光放在会计人员、数字表格成排的账簿上。这当然是可笑的，当我们尽最大所能完成我们每一项工作时，不论是开动一台机器还是进行一次车间服务，以至于在办公室打一封信件，只要我们有心，把浪费减到最低限度，小心地使用设备和服务设施，很好地利用时间，我们就有可能对降低成本起到好的作用。因此每个人都应该学会关心成本。每个人都应该问问：“在我制作的产品中，我对减少它的成本做得如何？”如果人们感觉到他们工作的工厂是自己的，感觉到所花的是自己的钱，他们就会以主人翁的态度爱护工厂；如果人们感到工厂的福利就是他们自己的福利，他们就会努力地找寻方法以降低成本，增加可分配利润。
人们会说一个人在降低成本方面起不了多大作用。可是这种看法正是错误所在。有句古语说得好“涓涓细流，汇成海洋”，成千上万的日常的微不足道的小节省，汇集起来就对控制成本有极大的帮助。
◎，实施重点控制，拓宽降低成本的有效途径。
降低成本是提高公司竞争力的需要，降低成本是企业自身发展的需要。面对全球化的竞争，削减成本，控制成本，已经没有退路，没有余地，没有弹性可言，为了企业持续发展，再难也要把成本降下来。这需要通过不断拓宽降低成本的途径和领域来实现。
1，降低成本要依靠科学管理，实施重点控制。
