当企业尚处于创业的阶段，更应该充分认识到企业上下一心、团结奋斗的强大的力量，只要企业能保持住员工的拼搏精神，又何愁没有美好的发展前景？把握住合适的奖励时机，千万不要顾“小利”而失“大利”！
三、合理的支付方式。
在公司内部，能否实行多种支付方式？不同类型的薪酬支付方式各有哪些特点？怎样使公司的全体员工对其支付方式都很满意？如何才能使薪酬的支付对员工更具激励效果？
这些问题是每一个公司的高层主管都必须考虑的问题。因为，不同的职务应适合于不同的薪酬支付方式。如果公司实行“一刀叨”的政策，只能使部分员工积极性下降。
具体说来，主要有以下几种支付方式：
1．计时薪酬。
计时薪酬系统是指报酬与工作时间直接相关的薪酬支付方式。计时薪酬可分为小时薪酬、周薪酬和月薪酬。一般而言，工厂的工人多领取周薪酬，而办公室的职员多领取月薪酬。兼职的员工则应领取小时薪酬。
在进行工作评价之后，每种工作都对应相应的级别，而每个级别都对应一定的薪酬。在每个等级中又有不同的档次。员工从某一档次开始，每年提升一档，最终升到该级别的最高档。这种体系对经历的关注大于对业绩的关注，员工一般每年依服务年限长短领取一次年度奖金。计时薪酬受工作评价的影响，注重工作本身的价值，而不是员工在此岗位上所表现出的技能和能力的价值，或是业绩的质量或数量。
因此，计时薪酬对员工缺乏激励的效果，但是它可以保证员工有稳定的收入。而且，计时薪酬便于检查，从同工同酬的角度出发具有一定的平等性，尽管由于员工在同一级别中可能因不同档次而使收入有所差异。其优点主要包括：
通过建立一种稳定的报酬体系而有利于留住人才。员工认识到随着服务年限的增加，在同一级别中的报酬也会逐年增加。结果是员工留任和劳动力资源的稳定使员工有机会提高其技能和效益，相应的流动率并不高；较易于管理，劳动力成本易于预测；不以牺牲质量为前提强调产出数量。
由此看来，在你的公司之中，那些研究开发人员、设计人员以及你希望其产品的质量较好的生产人员等适合计时薪酬。
但是，这种体系也有很多缺点。尽管从理论上讲，随着员工工作能力的提高，产出成本逐步降低，但员工缺乏动力提高其生产效率。一位周薪酬为200元的员工将周产量从100件猛增到200件。这对公司而言显然有益，但员工个人不能得到经济上的好处，不管产出量是100件还是200件，该员工的薪酬都不会改变。这就产生了一个问题，如果某一级别的工人无论业绩好坏，薪酬都相同，那员工就很难努力提高自己的业绩。此外，从一个级别到高级别的跃迁需要通过提升或个人事业发展，但这种做法应根据目前企业纵向层次减少、企业组织结构简化的现状而有所改变。
2．计效薪酬。
计效薪酬是将薪酬与员工个人的产出量直接关联。计效薪酬的前身是计件薪酬，即将薪酬与生产产品的个数挂钩。这在制造业中十分常见。例如，每件产品薪酬为2元，若一名工人生产了200件产品，则他的薪酬就应是400元。计效薪酬的优点有：
员工受到激励，将投入更多的努力，因为这样做将得到更多的收入，尽管由于做同样工作的员工可能收入不同而不再有全面的平等，但报酬与产量挂钩也是公平合理的。
这种体系具有成本优势，因为薪酬直接与产量挂钩，中间的监控环节有所减少。
但是，计效薪酬很容易使产品质量出现问题，这给质量管理造成困难。计效薪酬对员工的激励效果十分明显，但有时某些工作的产出是不易衡量的，因而也不适用计效薪酬。例如：游泳场救生员的薪酬就不能以救人的数量为测量基准。因为救生时救生员付出的努力和自身的技能的确是关键因素，但游泳池中游泳者人数以及他们的水性却不是救生员所能控制的。计效薪酬主要有以下缺点：
在提高产量的同时，也应强调安全标准；若实施计效薪酬后工人感觉到工厂只能让他们增加产量但很难兑现报酬，或实施中总要为薪酬讨价还价，那么，工人与管理层之间就会产生矛盾。如果工作有受骗的感觉，他们随后就会隐瞒重要的岗位业绩信息。
在工会和管理层之间相互猜疑、互不信任的情况下，工会代表会采用计效薪酬体系，特别是与工资有关的部分，作为向管理者施压、挑起冲突的手段。
从积极的一面看，经过仔细策划，在工作及产出均可量化的情况下，在与员工事先进行沟通和咨询后，在管理层与工人之间保持良好的关系的场合，计效薪酬的实施将会是有效的。
3．业绩挂钩薪酬。
业绩挂钩薪酬不只考虑工作结果或产出，还关注实际工作效果“员工个人的业绩是依照预先设定的目标，或是对比岗位描述中所列的各项任务，利用业绩评估手段进行测量，然后根据评估结果支付薪酬。
业绩挂钩薪酬的激励作用也很明显，但是要有效地实施业绩挂钩薪酬，需具备以下条件：
个人之间的业绩有显著差异；
薪酬范围应足够大，以便拉开员工薪酬的距离；
评估人员拥有熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程；
企业文化支持业绩挂钩薪酬；
报酬水平既有竞争性，又不失公平。企业在薪酬与业绩挂钩方面富有经验；
经理及下属之间相互信任，经理人员应该做好充分准备针对业绩指标进行积极的交流、说明，同时要面对困难的决策问题。
当具备了上述条件后，就可以引入业绩挂钩薪酬了，它的优点主要有：
将激励机制与实现目标和主管认可的业绩质量相联系，薪酬与可量化的业绩挂钩，更具公平性；当员工业绩可以量化，而相应的业绩报酬也足以激发进一步的努力时，企业向业绩优秀者做报酬倾斜，此举会因目标集中而节省薪酬支出；业绩优秀者会支持业绩挂钩薪酬体系，因为他们意识到了薪酬与努力成正比；突出一种关注绩效的企业文化，使员工将个人努力投入到企业的活动中去。
但是，业绩挂钩薪酬也有一些缺点：
可能影响到经理与下属之间的公开交流，下属很可能不愿意透露个人缺点信息，因为这类信息会使他们丧失优势；对自我中心的个人努力进行奖励，会影响到团队合作，而团队精神是必不可少的；业绩不良者受到处罚，对企业而言并非都是好事，因为企业的利益在鼓励这部分员工改进自身业绩。
充分认清业绩挂钩薪酬的特色，有助于更好地应用它，发挥其优点，防止其缺点。
4．利润挂钩薪酬。
通过使薪酬与利润挂钩，企业可以使薪酬成本更加明晰，员工也会受到激励更加努力工作。经营好时分享收获，经营差时共担风险，当然也应设计相应的方式使员工利益在利润下降时受到保护。企业可以在现有薪酬的基础上，利用利润挂钩薪酬作为奖金，或将员工薪酬一并纳入挂钩体系。
这种报酬方式使员工与公司的利害关系更大。他们在晚间下班时会随手关灯，注意不让机器整夜空转，也许还可减少增加薪酬的要求。当然，利润挂钩薪酬并不是对所有公司都有效。对那些员工收入水平较低、纳税较少的公司，或是利润变化很大、无法预测的公司都不太适合。这种支付方式的优点有：
员工明确自身利益与企业成功的关系更为密切，从而增加责任，提高业绩水平；有利于消除员工中“他们”与“我们”的心理屏障；企业鼓励员工为了共同利益而进行合作；当经营环境恶化(如出现衰退)，企业利润中用于薪酬的部分会有所下降；员工意识到业绩与企业赢利水平之间的关系，因而对成本和自身表现更加关注。这种认识对企业应付员工提出的薪酬要求有利。
根据本企业以及职位的特点，选择合适的薪酬支付方式，不断提高员工的努力程度，实现企业的成长目标。
四、争取员工的信任。
无论采取何种薪酬支付方式，要想使你设计的薪酬顺利地执行，最关键的一点是争取员工的信任。
无论你是否相信这一点，它都将制约着你的薪酬支付。
那么，如何才能争取员工的信任呢？要做到以下两点：
1．吸引部分员工参与支付方案的制订。在制订薪酬支付方案的时候，管理者可以与员工代表充分讨论方案的利弊，积极采纳员工提出的合理的建议和意见。这样，充分体现员工的意见的薪酬支付方案将会很顺利地实施。
2．方案实施之前，要向员工解释清楚，公司实施这一方案的原因，以及方案的具体内容，避免员工因理解偏差而产生不满情绪。
制订完薪酬支付方案之后，先不要急于推翻现有的薪酬支付形式。你要做的第一件事是召开全体员工大会，由方案的设计者们负责解释薪酬方案的具体细节问题。允许员工对此发表看法，争取在员工与公司的管理者之间充分沟通，形成良好的讨论氛围。
然后将支付方案印发给各个部门，若可能的话，力图做到员工人手一份。这样，在民主的氛围里形成的支付方案将获得大多数员工的支持。
当公司的员工对将要推行的薪酬支付方案已经十分清楚之后，最后的工作就是实施薪酬支付方案。
不过，在实施的过程中，仍要注意做好信息的反馈工作。注意那些新出现的变化情况，必要的话要予以适当调整。
要记住，员工的信任是公司顺利实施薪酬支付的关键，也是整个薪酬管理的关键。当你争取到了员工的信任之后，你将会发现你的工作变得那么顺理成章，无形中你的工作效率也降大大提高。
(第四节）变化多样的奖金体系。
奖酬高对员工有着正面的刺激作用，然而，最根本的并不在于奖金，而在于奖金背后对工作的认同与赞许。从另一方面讲，部分人提薪有可能挫伤其他人的工作积极性，处理得不恰当容易引起员工情绪的波动，更有甚者，会直接危及整个组织的稳定性。
一家房地产公司以年薪3万美元之价雇了有一年工作经验的王明，一年后，王明表现优异，在年终考核后加薪至3．5万美元。当工作满两年时，公司将他的待遇调到3．75万美元。与其他两个五年工作经验的同事的薪水相比，仅仅差1000美元。其中的一个知道这件事后，提出要求加薪，公司未允，于是他跳槽到了另外一家公司。
此时我们发现，奖金远没有我们想象的那么简单，我们不能只是停留在奖金上，而是要弄清楚为什么发奖金，发奖金用何种方式及其作用如何。
其实，我们只需要记住两句话：奖金是手段，激励是目的。在管理过程中，一切行为均是为特定目的服务的，奖金发放也不例外，它的目的就是激励。应不应当对员工进行奖励、如何进行奖励都必须围绕激励的效果进行考虑。
当然，奖金作为一种手段就有运用得是否恰当的问题。这其中即涉及技巧问题。按一般人的理解，随着工作经验的增加，工作效率相应的提高，因而奖金所得应当相应的增加。于是，我们一般看到的奖金序列往往是奖金随工龄成正比例增长。人们熬到一定年头就会有其相应的奖金。但随着技术的进步，年轻工人知识层次较高，对工作掌握能力较快，因而工作效率会得到成倍或十几倍增加，此时管理者该如何呢？要么提高年轻工人奖金，但这会挫伤老员工的感情。要么两边一起提，但公司会有无谓的支出，而且也无法完全调动年轻员工：工作的热情，这难道是个两难问题吗？
一、正确看待奖金奖励的管理。
奖金奖励管理是在一个特定的环境中进行的，在奖金奖励管理过程中必须考虑到相关的因素，这些因素既有公司所处大环境如国家民族的特点，当然也要包括企业内部的因素。只有充分考虑这些因素，才能使老板开出的奖金最少但是用得最有效。
1．奖金与劳动力市场的供需关系与竞争状况。
奖金的多少，不可否认是吸引人才的一种关键性条件。对于企业成败至关重要的高级管理人员和技术人员而言，尽管他们的需要不仅仅局限于金钱和物质，但无可否认的是：在相同的地区，一种“比较规范”的作用是相当巨大的。所谓比较规范”即本地区、本行业、本国的其他企业，尤其是竞争对手对其员工制定的奖金政策与水准。奔驰的工程师决不会甘于仅及宝马公司工程师1／2的奖金，这种状况对他而言不仅仅是奖金的多少，更重要的在于受尊重的程度。
2．奖金与地区及行业的特点与惯例。
在内陆地区，经济开放的思想还没有完全深入人们的头脑，“平均”、“稳定”至上的观点仍成为主宰，在这里对奖金制度大刀阔斧的改革则是不合时宜的，因为业已形成的习惯犹如一道“挡风墙”，会形成一种无形的抵抗力量，致使奖金制度不仅没有起到激励的作用，反而被破坏得不成样子。
3．奖金与当地生活水平。
在什么山上唱什么歌。20世纪80年代延续至今的“出国热”，究其根由，就是一种利益的驱动，即国外比国内优越得多的生活水平。同样的，美国老板与中国老板所定的奖金额肯定不是一样的。要么美国员工穷饿而死，要么中国员工饱极而亡。因而，在不同的生活水平条件下，不能奢谈相同的奖金制度，更谈不上“全球一致”了。
奖金奖励制度的确立不仅受到外在环境的影响，还有许多企业自身内部条件也约束奖金的确定。
4．奖金与单位工作性质。
很显然，不同业务性质的单位，劳资双方的比例因为工作效率不同也应有所差别，比如著名的罗恩制(Rowan Premium Plan)在相同时间内，不同员工所做产品量不同，将奖金与工效进行挂钩是这种方法的核心。
二、奖金是手段，激励是目的。
几年前，江南公司曾为年薪50万的部门经理而红火过一阵。现在想来，纵是本领再大，一年双手也不可能产出这么多钱。这只是对部门经理自身能力的一种认同。也就是说，这50万买的不仅是他的现在，更买了他的潜在能力。
尽管这件事最后不了了之，但至少证明金钱可以作为一种刺激手段激发人潜在的能量。此时已不仅仅是他的“劳动所得”，即工资能够涵盖的，它更包括了一种非凡才能的认同与奖赏。重赏之下，必有勇夫。难怪一个部门经理竟然有一百余人应征，过五关斩六将方出结果。
对能人如此，对普通人也概莫能外。毕竟人的能力有高低之分，人的态度有端正与否之分。人的个头还有高矮之分，更何况才能呢？因此，作为超出一般水平的奖赏就是十分重要的了。其实，奖金也不仅仅只有我们所提到的这种形式，在长期的发展与实践中，已经形成了完整而系统的奖金体系，在企业奖酬制度中占有重要地位。下面我们就看一看奖金到底有哪些形式：
1．计件制。
