此外，折扣和折让也是一种企业资金预算的一部分。折扣和折让是企业给客户的优惠，它会减少企业的营业收入和应收账款，所以企业必须对折扣与折让进行严格审核，使这种减少额保持在合理的范围内，能够为企业最终的利益带来好处。折扣和折让一般采用不同的控制程序来进行。对多数企业来讲，给予客户一定的折扣政策是一种普遍采用的销售行为，因此，企业应当制定出较为详细的折扣政策或规定。这些政策或规定必须在绝大多数给予客户折扣的销售业务中得到具体地运用。例如，商业折扣规定应详细说明可以享受折扣的客户的条件、订货数量和品种以及折扣比例等；现金折扣规定应详细说明适用的范围和不同支付时间可享受的折扣比例等。任何折扣政策必须得到最高管理部门的批准，销售部门在销售业务中应严格执行折扣政策，一项给予客户的折扣应经过销售部门经理的审核和签字。办理现金收入或记录应收账款明细账业务的人不能同时办理给予客户折扣的业务。相对于企业一贯的折扣政策来说，销售折让通常是偶尔发生的，它往往缺乏共同特征，因而在事前较难制定出一个允许给予的折让范围和标准。因为这个折让范围通常是企业销售部门根据客户的抱怨程度和对其提出的异议进行分析判断后而确定的，所以对销售折让应采用另一种控制程序来进行，即当客户提出折让要求时，企业应对其提出的理由加以记录，并派人核实这些理由，最后由一个被授权人来复核客户提出的理由和企业调查的结果，并决定在特定情况下给予客户特定的折让金额。
任何折扣和折让的批准文件应记录在事先连续编号的折扣、折让事项备忘录上，并由专门的员工定期检查这一备忘录；对遗缺的备忘录应通过调查来说明原因。
财务预算是财务控制的蓝图。做好财务预算，必须扩大资金来源，同时采用零基准预算法，减少支出项目，为后期的财务控制设定合理的标准。
(第九节）为企业设置最佳现金存量。
现金是指在生产过程中暂时停留在货币形态的资金，它包括库存现金、银行存款、银行本票、银行汇票等。它是变现能力最强的资产，既可以满足企业生产经营开支的各项需求，也是企业贷款还本付息和履行纳税义务的保证。在企业的实际生产运营过程中，现金往往不能或很少能提供收益。从这一点上看，企业应该杜绝持有现金。但是在实际上，任何一个企业都不会这样做，它们总是要保持二定量的现金。这是为什么呢？不是资金停留得越少，说明资金使用效率越高吗？让现金在企业账上停滞不是一样的不经济吗？
道理实际上很简单。孙悟空为什么总要带着他那根“金箍棒”呢？因为开路要它，打妖怪靠它，上天庭理论还靠它，这根金箍棒就是孙悟空预防危险的法宝。如果一旦被妖怪的什么宝贝收了去，就连孙悟空这个“齐天大圣”也无能为力了。当然，“金箍棒”的妙处还在于它可长可短，在需要时它会很长，在不需要时又是一根绣花针，可以放进孙悟空的耳朵里。
现金准备就是这样一根“金箍棒”，在企业急需资金时它可以及时用于支付，防止出现危机，因此拥有足够的现金对于降低企业的风险，增强企业资产的流动性和债务的可清偿性具有十分重要的意义。在企业暂时不用时又要将现金余额保持在一个较小的合理范围之内。如果能做到这样，流动资金就真正被搞活了。
一、置存现金的三大动机。
企业保持一部分现金主要是由以下动机决定的。
1．支付动机。
支付动机又称交易动机，是指企业必须持有一定的现金以满足日常生产经营活动过程中的支付需要。企业的生产经营活动是连续不断的，在这一过程中，企业经常得到收入，也经常发生支出，两者不可能同步同量。收入多于支出形成现金结余，收入少于支出需要借入资金。企业必须维持适当的现金余额，才能使业务活动正常进行下去。
2．预防动机。
有时候，企业持有一定的现金以便应付意外事件所产生的现金需要，这种动机称之为预防动机。现代企业的经营环境和经济活动日趋复杂，因而企业未来的交易性现金需要并不总是确定的。这种不确定性越大，预防性现金的数额也就应该越大；反之，企业现金流量的可预测性强，预防性现金的数额则可少一些。此外，预防性现金数额还与企业的借款能力有关，如果企业能够很容易地随时借到短期资金，也可以减少预防性现金的数额；若非如此，则应当扩大预防性现金的数额。
3．投机动机。
投机动机是指企业持有一定的资金以备满足某种投机行为的资金需要，比如遇到廉价原材料或者其他资产供应的机会，便可用手头现金大量购入；再比如在适当时机购入价格有益的股票和其他有价证券，等等。
当然，除了金融和投资公司以外，一般地讲，其他企业专为投机性需要而特别保留较多现金的不多，遇到不寻常的购买机会也常会设法临时筹集资金；但是拥有相当数额的现金确实为突然的大批采购提供了方便。
4．补偿动机。
补偿动机源自于债权人对企业流动性的要求，如银行在借款合同中规定企业必须在其账户中保持最低的存款余额，这样可以保证企业有足够的现金偿还到期的债务。
二、如何设置最佳现金余额。
最佳现金余额的确定，要求在现金持有的盈利性和流动性之间找出最佳结合点，现金持有量既要满足企业的各种需求，也还要避免资金闲置。最佳现金余额主要有以下方法确定：
1．现金周转模式。
如果企业的生产经营过程一直持续稳定地进行，现金支出基本上是购货和偿还应付账款，且不存在不确定因素，那么，我们可以根据现金的周转速度和一定时期(如一年)的预计现金需求量进行计算。
毫无疑问，现金周转速度越快，平日持有的现金就越少。
现金循环天数亦可称为货币资金运行周期，是指企业从由于购置存货、偿付欠款等原因支付货币资金到存货售出、收回应收款而收回货币资金的时间。在存货购销采用信用方式(赊购赊销)时，其计算公式为：
现金循环天数=平均储备期＋平均收账期－平均付账期。
最佳现金余额=预订现金年需求量÷现金周转率(现金周转次数)
例如，某企业平均应付账款天数为25天，应收账款收款天数为20天，存货天数为70天，则现金循环天数为65天(70＋20－25：65)。相应地，现金的年周转次数为：
现金周转次数=360÷65=5．54(次)
假定该企业预计未来一年的现金总需求额为35000000元，则：
最佳现金余额=35000000÷5．54=6317689(元)
现金周转模式操作比较简单，但该模式要求有一定的前提条件。首先，必须能够根据往年的历史资料准确地测算出现金周转次数，并且假定未来年度与历史年度周转效率基本一致；其次，未来年度的现金总需求应该根据产销计划比较准确地预计。
如果未来年度的周转效率与历史年度相比发生变化，但变化是可以预计的，那么该模式仍然可以采用。
假定上例中该企业预计未来一年现金周转效率和速度较上一年的5．54提高10％，那么，我们可据以算出下年的周转次数：
未来年度现金周转次数=上一年度现金周转次数×(1＋预计的加速度)
=5．54×(1+10％)=6．094(次)
假定年度的现金总需求额不变，则：
最佳现金余额=35000000÷6．094=5743354(元)
2．成本分析模式。
企业持有现金必然要发生一些相关成本，这些成本包括机会成本(持有成本)、管理成本和短缺成本，三者之和构成了相关总成本。成本分析模式的基本思想就是要求持有现金相关总成本最低点的现金额度，以此作为最佳持有额度。
资金成本。现金作为企业的一项资金占用是有代价的，这种代价就是它的资金成本。也有人把资金成本称为机会成本，道理是基本一致的。库存现金没有任何直接收益，银行存款中有的没有利息收益，有的有利息收益，即便有，数额也非常小。如果将现金投资于有价证券则可以赚取一定的投资收益，如果将现金持有而未进行投资则丧失了投资收益取得的可能，由此而形成了机会成本。机会成本可以用证券投资的收益率来表示。表示资金成本或机会成本采用资金成本率(或预期报酬率)、证券投资收益率等指标均是可行的。
管理成本。企业日常中会发生各种管理费用，如有关人员的工资、保险装置费用、建立内部控制措施及办法而引发的费用等，这些费用就是现金的管理成本。管理成本通常是固定的，在一定的相关范围内不随现金余额的多少而变动。
短缺成本。如果企业缺乏必要的现金，将不能应付业务开支，使企业蒙受损失。企业因此而造成的损失，称为短缺成本。短缺成本不考虑企业其他资产的变现能力，仅就不能以足够的资金支付购买费用而言，内容上大致包括：丧失购买机会(甚至还会因为缺乏现金不能及时购买原材料，而使生产中断造成停工损失)、造成信用损失和得不到折扣好处。其中失去信用而造成的损失难以准确计量，但其影响往往很大，甚至导致供货方拒绝或拖延供货，债权人要求清算等。但是，如果企业保留了过量的现金，又会因这些资金不能投入周转，无法取得盈利而遭受另一些损失。
现金持有量越大，机会成本越高，它与现金持有量成正比；管理成本是一种固定成本，不随现金持有量的变化而变化；短缺成本是因现金持有量不足而产生的损失，它与现金持有量成反比。最后按照不同的现金持有量方案确定总成本，上述三个成本之和最小的方案即为最佳方案。
3．随机模式。
随机模式是在现金需求量难以预知的情况下进行现金持有量控制的方法。
对企业来讲，往往是现金需求量波动大而且难以预知，在这种情况下，是不是就应该放弃对企业现金保有量的管理呢？答案是否定的。
企业可以根据历史经验和现实需要，算出一个现金持有量的控制范围，也就是制定出现金持有量的上限和下限，将现金量控制在上下限之内。当现金量达到控制上限时，用现金购入有价证券，使现金持有量下降；当现金量降到控制线下限时，可以抛售有价证券以换回现金，使现金持有量回升。若现金量在控制的上下限之内，便不进行现金与有价证券的转换，而保持它们各自的现有存量。
随机模式是建立在企业的现金未来需求总量和收支不可预测的前提下，因此计算出来的现金持有量比较保守，往往比按照其他方法计算出来的结果来决定资金保有量要多一些。
三、加强对现金的管理。
为了确保企业有一个安全的现金存量，财务主管应该加强对现金的管理，尤其加强对现金支出的控制。现金支出的管理与控制主要的思路是：企业在收款时应尽量加快收款的速度，而在支付时则应尽量延缓并注意与收款在时间上的搭配，同时在数量上也要注意从严控制。
1．尽量延缓应付款的支付。
企业在不影响自己信誉的前提下，应尽可能地推迟应付款的支付期。例如企业在采购材料时，其付款条件为开票后10天内偿付，可享受现金折扣2％，超过10天全额支付，付款期可延长至30天。企业若要享受现金折扣优惠，应于开票后第10天付款；若当时急需资金而不得不放弃折扣的优惠，则应在第30天付款。这样就可做到最大限度地利用现金。
2．利用现金浮游量。
所谓现金浮游量，是指银行账户上比企业账户上多出的现金存款余额。这种差异，是由于企业开出的支票，顾客尚未到银行兑现而形成的。如果能正确预测浮游量数额并加以利用，对于企业的资金周转很有好处。当一个企业有多个银行存款账户时，应选用一个能使支票流通在外时间最长的银行来支付货款，以扩大浮游量。
3．控制支出数量。
企业现金的支出，事先都有一定的计划，支出前还应有一定的审批手续。有些临时发生的必要支出，更须特别申请报批。这些都是为了控制现金支出数量，以加强现金的管理。
