众所周知，人有自信未必能够成功，但若没有自信就一定不会取得成功。自信心除了员工自我灌输外，还可以通过老板来灌输。如果老板经常训斥员工，批评员工这不行那不行，那么员工可能缩头缩脑、缺乏自信。反之，如果老板经常对员工说，“你很厉害！你很棒！”那么可以帮助员工重新认识自我、树立自信、发挥潜能。对于员工的失败，与其打击，不如给他们改过自新的机会，让员工在失败中学习，这样有利于他们在成长中树立自信心，为未来的成功打下心理基础。
2.给员工提供适度挑战性的工作
这个工作，挑战性不能太高，也不能太低。太高容易打击员工的自信心，太低则容易养成骄傲自大的情结。适度的挑战性工作，让员工经过自己的努力和上级的帮助来克服困难，从中学到新的知识，获得极大的成就感。
3.对员工的待遇要公正
金钱和地位在某种意义上是对个人成就和价值的肯定。用量化的经济指标来衡量员工的不同能力和价值，并在部门内部建立能力优先机制，拉开收入档次。这是通过薪资培养员工成就感的另一个要点。
老板在培养员工成就感的过程中，有三个误区应该避免：
（1）避免单独强调成就感。成就感是员工自我激励的源泉，比精神激励的作用更持久。但是，老板不能因此而忽视物质激励的作用，一味强调从精神上的激励，会让成就感变成空中楼阁，没有所依存的基础。
（2）避免对所有人采取一刀切的方式。要量体裁衣，根据员工的自身情况设计培养员工成就感的方法。
（3）避免过分监督。过度严密的督导体现的是对员工的不信任。当老板把权力交缎带员工，无须事无巨细一一过去，只需定期检查即可。
美国著名橄榄球教练保罗·贝尔，对他的球队为什么能取得一个又一个的胜利，是这样解释的：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么差强人意的事，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”
保罗这种将荣誉完全给下属的精神，让人深深震撼，也正是这种精神鼓励着一个又一个成员。正所谓“士为知己者死”，在企业里也同样如此，如果老板能勇于承担全部责任并将全部荣誉都给予下属，恐怕就不用担心部门成员不团结无法创造辉煌业绩了吧！
领导员工，谆谆教导不如以身作则
一位父亲去学校开家长会。
“你在家里喜欢跷二郎腿吧？”老师问。
“怎么了？”他面露惊讶，也显得有些难堪。
“任课老师反映，你家孩子总喜欢把脚放在桌子上！”
父母想让孩子养成好习惯，与其再三地提醒，不如自己做好榜样。
同样，作为领导，想要下属做出你所期望的举动，也是如此。俗话说：“言传不如身教。”相比絮絮叨叨的言传，不言不语的身教更能影响人、打动人。想让下属遵守规规章制度，与其在大会小会上三令五申，不如自己严格按照规章办事；想让下属吃苦耐劳，与其大力宣扬吃苦耐劳是一种美德，不如你首先表现出不怕苦不怕累的精神。
为什么身教胜于言传？因为人们容易在不知不觉中模仿他人的行为。
研究人员发现，生活中，人们习惯通过效仿来模仿别人的行为，或观察别人的反应后再作出相同的反应。下属或者年幼的子女尤其如此，他们总是在观察领导或父母的行为，并且不分好坏地加以模仿。
通常，被效仿者的社会地位越高，越平易近人，其影响力也就越大。能力出众、富有人情味的领导最容易成为下属关注的效仿对象。一般具有很强的领导力与号召力的领导人，大多是以身作则型。
有这样一家企业，在办公区域的很多地方设有透明的捐款箱。这些捐款全部用于资助希望学校。公司规定：迟到、早退或者开会期间接打电话的人，无论是员还是领导都必须捐款。公司的会场总会见到自觉站起来捐款的人。对于捐款数额，公司还明确规定：普通员工10元，总监以上100元，总经理和董事长200元。这充分体现了领导以身作则的作风。
领导公务忙，常因一些客观原因迟到，但也会照捐不误。有次在北京开会，老总路上遇上世纪大塞车，虽然塞车是非人为原因，但一到会场就先找捐款箱，拿出200元放进去。
由于公司管理层以身作则，公司的捐款制度得到了严格的贯彻执行，形成了一种独特的会议文化。
因此，作为管理者，要意识到下属随时随地都在注意着自己、效仿自己。如果你希望有更多行为规范、能力超强、业绩突出的下属，不妨以身作则，先规范自己的行为、提高自己的能力、创造不凡业绩。
比如，严于律己，严格遵守公司的各项制度，营造一种在制度面前人人平等的氛围。体现在细节上，开会不迟到，不开小差，违反时，与员工一样，主动接受处罚。
面对困难与问题，勇往直前，敢于承担责任，必要时主动深入一线，与下属一道解决问题。比如，一名销售经理，下属初入行，工作有困难，经理没责备半句，亲自带下属去拜访客户，让下属在这个过程中观察、模仿、学习，逐步掌握与客户打交道的技巧。
这就是以身作则，一种有效的管理方式，不用语言指示，便可带动下属，让下属按照自己的意思办事，管理者可以从以下几个方面入手：
1.以身作则，发挥榜样效应
没人能否认榜样的作用。如果你注重仪表，关注细节，你的员工也会慢慢注意起来，他会经常自问：我这样，达到领导的标准了吗？如果你不拘小节，你会发现员工也凡事要求 “差不多”“凑合”；如果你不准员工戴项链、戒指等饰物，你却带个婚戒，又把项链时隐时现地藏在制服里，你就不要期望他们能做得很好，因为他可能会说：“忘记摘了“，“别人又看不到”。所以，你如果希望员工做成什么样子，那你就做成什么样子。以身作则可以说是无言的榜样、身体力行的教育、最佳的角色扮演。
2.提升个人的培训、指导能力
俗话说：“打铁先要本身硬”，管理者首先必须努力提高自己的个人素质，具备人格魅力，先练好“内功”，这样才有可能管好企业。
3.要敢于负责任，敢下决断
作为企业的领导，要为企业负责，这是“角色”的要求。如果你遇事不敢下决断，不敢负责，那么你又怎能带领好你的员工呢？
4.关注员工
平时可以多多关注员工的家庭、爱好等信息，如果一个管理者连他的员工都不了解，那么他怎么去管理他的员工呢？
在最短的时间内记住下属的名字
卡耐基说：“记住人家的名字，而且很轻易地叫出来，等于给别人一个巧妙而有效的赞美。”透过每个人最敏感的名字，来使人感觉备受尊重，虽然只是短短的几个字，虽然只是看似不起眼的小细节，其中却蕴涵着神秘的力量，起着奇迹般的激励效果。对于领导者来说，在最短的时间内记住下属的名字，虽然这是件不起眼的小事，却能起到潜移默化打动人心的作用，有助于提升领导本人的人格魅力，同时赢得下属好感和信任。《杜拉拉升职记》中的人力资源总监李斯特便是这样一位聪明的领导。
李斯特能够准确地记住每一位经理的名字，有一次他遇到大客户部南大区销售经理邱杰克，就三步并作两步，大步流星地向前，用力地抓住邱杰克的手握着，左手同时拍着邱杰克的肩膀，用夏威夷阳光一样的热情说：“Hi，Jack！How are you doing？”邱杰克同志看到HR总监这么记得自己，很是高兴，还没听到表扬，脸就笑得像朵怒放的大菊花，连连说：“I am fine，thank you！”
李斯特能准确地记住每一位经理的名字，他有力地和人们握手，拍他们的肩膀，并且洪亮爽朗的大笑，和他说话打招呼的员工受他感染，都开心地笑着。李斯特的这种做派能够在很大程度上影响下属的情绪，哪个下属看到上司对自己如此热情和重视，不会开心呢？那么接下来的事，自然是受到鼓舞的下属更加拼命为上司出力了。难怪杜杜拉拉暗自惊叹这些大老板惊人的记忆力，称他们为“天才”。
安德鲁·卡内基被称为钢铁大王，其实他自己对钢铁的制造懂得很少。他手下有好几百个人，都比他了解钢铁。但是他知道怎样为人处世，这就是他之所以以一个门外汉的身份创造奇迹的原因。他以能够叫出许多员工的名字为荣，并得意地说，当他亲任主管的时候，他的钢铁厂未曾发生过罢工事件。
因为在员工的心目中，卡内基无疑是极受尊敬和爱戴的，他们都因为自己受到足够的重视而确认卡内基的形象是伟大的、值得信任的。
卡内基在10岁的时候，就发现人们对自己的姓名看得惊人地重要。而他利用这项发现，去赢得别人的合作。他孩提时代在苏格兰的时候，有一次抓到一只兔子，那是一只母兔。他很快发现了一整窝的小兔子，但没有东西喂它们。可是他有一个很妙的想法。他对附近的那些孩子们说，如果他们找到足够的苜蓿和蒲公英，喂饱那些兔子，他就以他们的名字来替那些兔子命名。这个方法太灵验了，卡内基一直忘不了。
几年之后，他在商界利用这个秘密赚了好几百万元。例如，当卡内基和乔治·普尔门为卧车生意而竞争的时候，这位钢铁大王又想起了那个兔子的教训。
卡内基控制的中央交通公司，正在跟普尔门所控制的那家公司争生意。双方都拼命想得到联合太平洋铁路公司的生意，你争我夺，大杀其价，以致毫无利润可言。卡内基和普尔门都到纽约去见联合太平洋的董事会。有一天晚上，在圣尼可斯饭店碰头了，卡内基说：“晚安，普尔门先生，我们岂不是在出自己的洋相吗？”
“你这句话怎么讲？”普尔门想知道。
于是卡内基把他心中的话说出来——把他们两家公司合并起来。他把合作而不互相竞争的好处说得天花乱坠。普尔门注意地倾听着，但是他并没有完全接受。最后他问，“这个新公司要叫什么呢？”卡内基立即说：“普尔门皇宫卧车公司，当然。”
普尔门的目光一亮。“到我的房间来，”他说，“我们来讨论一番”，这次讨论改写了一页工业史。
安德鲁·卡内基这种记住以及重视他的下属、朋友和商业人士名字的方式，是他领导才能的秘密之一。当他亲任钢铁厂主管的时候，钢铁厂未曾发生过罢工事件，而创造这种奇迹的玄机就在于将下属的名字刻在心头，以至于下属对他感恩戴德，心甘情愿的为他服务。可见，一个人的名字，对他本人来说，是所有语言中最甜蜜、最重要的声音。
刻意记住下属的名字，并且多去喊他们的名字，定能让下属在惊喜和满足之余对你产生好感，并且，记住下属的名字，可以让下属感受到领导的关心和重视，在工作中自然会更加尽心尽力，可谓是一举两得的好方法。
