在工资结构设计完成之后，企业就必须采取措施管理企业的工资体系，保持企业工资体系的健康运行。什么样的工资体系才是健康的工资体系呢？
健康的薪酬制度的特征
一般来说，一个健康有效的薪酬制度应该具有以下几项特征：
（一）符合企业战略需要。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。企业的薪酬制度不仅起到对员工的激励和促进作用，还能够补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
（二）兼具内外公平性。在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而言，自己的工作获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等同一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的工作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重要的工作获得的报酬也越少），她就感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组织中的书记员相比较。如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公平的话，她就感到了外部公平性。她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进行比较。如果她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了个体之间的差异是合理的。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组织的目标。
（三）成本节省、富有效率。薪酬是企业吸引和激励人才最直接、最普遍的方式。
高薪对于优秀人才当然具有不可替代的吸引力，因此企业在市场上提出较高的薪酬水平会大大增加对人才的吸引。但是，企业的薪酬标准在市场上应该处于一个什么位置，要视企业的财力、所需要人才的可获得性等具体条件而定，而不能一味地提供高薪。
从本质上来说，薪酬其实是员工与企业之间的一种交易或交换，是员工在向企业让渡其劳动或劳务使用权后获得的报酬。在这个交换关系中，企业所支付的薪酬就是企业所花费的成本，如何用最小的成本获得最大的利益是经济实体必须考虑的问题。所以，薪酬制度还应该能够在吸引人才、留住人才的同时能够节省成本的支出。如果能够以同样的成本创造出更大的价值，这就意味着它还是富有效率的。
（四）特殊行业的薪酬制度还应考虑到国家政策和制度的限制。如烟草行业就应考虑到国家对其工资总额的限制。
具体来说，健康的薪酬体系能够配合战略和组织目标，在保持内外公平性的基础上，具有内部公平和外部竞争力，同时能够节省成本，提高效率。
那么如何管理企业的薪酬体系呢？本章将详细介绍和分析问题的解决方法：（1）如何评价薪酬体系的健康状况？（2）薪酬体系在操作过程中需要作出什么样的调整，如何作调整？（3）为了与薪酬政策和指导相一致，我们要检查体系中的哪些方面？
（4）如何防止工资点数出现在范围边界外的情况？（5）哪些薪酬相关信息企业必须与员工沟通，如何沟通？
二、管理薪酬体系的框架
一旦你设计出了薪酬体系，管理该薪酬体系的任务便从此开始。管理薪酬体系要求有效率、有效果地作出许多日、周、月的薪酬调整决定。维护该体系就像维护轿车一样。需要阶段性的调整，来防止耗费性的修理。同样，薪酬体系需要监督、审核和阶段性的调整，来保持与环境的一致和达到既定的组织目标。
因为薪酬体系运行所依赖的环境会剧烈变化，所以，有必要对薪酬体系作出阶段性的调整和修正来防止它变得封闭和与组织目标的偏离。控制薪酬体系需要监督任何偏离的情况，并迅速采取措施，使之恢复平衡。缺乏足够的控制，薪酬体系就会侵蚀组织的效率，阶段性的和系统的审查能保证薪酬政策和指导得到执行，并弄清哪些是需要注意的地方。阶段性的和系统性的评估能让决策者知道薪酬体系是否在发挥组织所期望的效用。
沟通是一项关键的、但通常被低估的环节。在有效的薪酬体系管理中，员工想知道的和应知道的信息的沟通对于保证组织目标十分重要，没有有效的沟通，即使设计得最好的薪酬体系也无法很好地发挥其功能。
在管理薪酬体系中，有几个问题需要讨论：
1.如何让外部、内部、个人的公平达到最大化？
2.需要什么样的调节来保证薪酬体系与环境的跟进和符合组织目标？
3.如何公平地决定组织中所有个人的薪酬？
4.哪些信息必须与员工沟通，如何沟通？
管理薪酬体系必须从薪酬计划开始，薪酬计划将包括以下四个关键的问题：
1.目前薪酬体系的情况？
2.你希望薪酬体系做什么？
3.可能会发生哪些能够影响到组织和薪酬体系的事情？
4.为了达到你的目标，必须对薪酬体系采取什么措施？
首先，我们必须明白目前薪酬体系的情况如何。为了回答这个问题，必须做一个内部和外部的评估。外部的评估主要是确定组织在劳动力市场薪酬中的位置。内部的评估主要在于薪酬体系实现自身目标的程度，另外必须将组织与劳动力市场联系起来，评估组织的工作和工资结构，来确定薪酬体系的地位。因为每一工资等级有最小值、中点值、最大值，我们可以检查每一工资等级的内部分布情况，进一步，可以确定哪些职位应该支付超过这一等级的工资。知道员工的目前工资率同样对计划、预算未来的薪酬成本有所帮助。
第二，必须回答”你期望薪酬体系做什么？“这需要确定工资水平政策、结构政策和系统政策，这些问题在本书的前一章已经讲过，在此不再赘述。它们包含了薪酬体系设计的如下关键问题的决定：
1.工资水平政策是决定组织在劳动力市场奉行领先、匹配还是滞后的工资政策；2.工资结构政策指工资范围数量和重叠程序；3.工资体系政策影响到了员工的哪些方面（比如新进员工的起始薪酬）。第三，我们需要预测哪些影响组织和薪酬体系的事情会发生。这需要外部和内部的预测，外部预测在整个薪酬体系的周期都是必需的。正如前一章所讲，在建立工资指导线时，应该确定工资市场调查数据的使用年限，不仅仅是从调查到具体贯彻，再到薪酬体系的时限，企业有必要预测在该计划的时间内在劳动力市场中的可能变化。
除了劳动力市场调查数据中隐含的未来变化趋势外，许多组织从消费物价指数（CPI）中获取必要信息。即使CPI被认为是一种无效的方法，但它仍然是一个员工用来衡量自身感觉到的公平性的突出指数。内部的预测主要通过检查员工个人的工资水平，这需要研究以下几个方面的问题：
1.哪些员工会留在组织内，他们可接受的薪酬水平是怎样的？
2.哪些员工会离开组织，代替他们的员工可接受的薪酬水平是怎样的？
3.组织的增长或萎缩会对劳动力的增加和减少产生什么影响？
最后，还需要明白，为了达到目标，哪些行为是必要的？这一步包括决定每个强制分布在工资水平和结构中员工的工资率。一个组织可以选择用由上至下的方式来决定这些工资率（管理者、监督者决定其下属的工资率，在反复审查后。最终的工资率就形成了）或者是由下至上的方式来解决这一问题。
总之，如何管理薪酬体系必须建立在薪酬计划上，通过回答标出的四个问题，薪酬决策者已经建立起薪酬体系管理的全面框架。从上述问题之间的逻辑结构看，很明显，薪酬计划是一个反复作出许多决策的过程。
一个成功的薪酬体系包含以下特征：
1.从经营战略、财务承受力、人力资源需要看，它是合理的；2.它能够被所有员工理解和接受，具有内部一致性、外部竞争性和管理的连续性；3.它必须基于整体的薪酬政策、战略的环境审视的基础之上，能够回答以下两个。基础的问题：
第一，你的目的是什么？
第二，你想吸引和保有什么类型和层次的员工？
4.它必须基于一个变化的环境基础，精心设计能够容许不断的管理调整、工资定价调整和员工沟通所带来的变化。
5.它必须有一定弹性，能够在特殊情况下采取某种特殊的措施。但是必须明确界定这类特殊情况，以免造成整个薪酬体系的上扬（如它的成本），仅仅因为一种情况和临时出现的功能性的定价问题。
6.你做完后，要感觉它很好。简而言之，人的内心感觉与无止境的统计数据一样有效。
7.如果这个薪酬体系在运行，必须能够吸引和挽留你所需的层次和类型的员工。
有可能的话，与其他的一个或多个激励计划相配合，有效地激励、识别和奖励那些提高产量和质量水平的创新行为。在目前日益竞争的全球市场，这些是至关重要的。
三、如何评价薪酬体系的健康状态
为了能够回答第一个问题：”我们处在什么位置“，需要就薪酬体系进行诊断分析，这类似于年度的身体检查：在年度体检中，医生会对你进行几项惯例检查（比如，体温、血压、血检），除了例行的检查外，医生还会根据你所描述的症状和通过”望、闻、问、切“得出的印象，进行额外的检查。管理者也要对薪酬体系的”健康“状况进行例行的检查，如果诊断发现了”痛苦“的症状，管理者就必须像医生一样推测原因和采取纠正措施。那么我们应该怎样开始薪酬体系的诊断分析呢？
可以计算出一些数据和指标，这对确定薪酬体系的状况有很高的价值。这些指标可以用来确定薪酬体系是否达到了它的外部、内部、个人公平的重要目标。虽然这些指标是有效的，但它们也可能被错误地解释。比如；一个指标可能显示了薪酬体系的症状，然而，需要进一步的调查来决定这一症状是不是问题。如果是，那么是什么引起了这个问题。这就像医生诊断的程序，比如高的血压测量值可能说明一个人有高血压，需要医疗，从另一方面讲，单是一个高的血压测量值，可能说明一个处于高度紧张的状态（比如在医院）。医生必须搜集更多的信息来确认是否需要进行医治，同样的，管理者必须搜集额外的信息来确认那些表明问题的指标是否真的表明出了问题。
（一）比较率（Compa）
比较率（Compa）是一个通用的、有效的审核和评估薪酬体系的指标。比较率是一个相对的指标，它告诉你薪酬水平与工资范围中点值的关系比率，基本计算的公式如下：
比较率=实际支付的平均工资率÷范围的中点值如果计算员工个人的比较率，它表明单个员工的工资相对工资范围中点值的比例。
在这种情况下，分子就是员工的实际工资率。同样也可以计算每一个工资等级的比较率，这时分子就是该等级所有员工的平均工资率。比较率同样适用于整个组织和组织中的一个群体（例如，一个部门）。
当比较率为1.O，表明总体上支付给员工的工资水平等于他们工资范围中点值的工资，应该给经过培训的和熟练的员工支付相当于中点值的工资。当比较率低于1.O，则说明员工的工资偏低（如果他们是经过足够培训的、熟练的员工）。这将意味着需要改正措施，然而比较率小于1.O可能因为有相对较多的新进员工。如果是这种情况，出现比较率小于1.O的情况就不足为奇了，因为大量员工没有经过完全的培训，因而无需任何改正措施。
比较率大于1.O则可能说明以下任何一种情况；第一、它可能说明这一工资等级中存在大量的高资历的员工；第二、它可能意味着较低的人员流动率；第三、可能说明员工绩效的大幅上扬，同时我们用工资等级的提升来肯定成绩；第四、可能是通过工资等级提高来调节生活成本的上升；第五、也许是工资结构没有根据市场需求进行改进。
因为这些解释都可能是。种合理的理由，管理者需要进行进一步调查，排除那些小概率的因素，保留高概率的解释，保持比较率的价值。
比较率可以转化来衡量薪酬体系的各个方面，外部竞争性、内部一致性和个体公平性，它是薪酬管理者有力的计划和控制工具。一般来说，比较率有五种用途：
1·工资等级内的分析：比较率可以用来检查工资等级中在职者工作的分布情况，进而，比较率可以用来检查在职者工资率的分布情况，分析角度包括职位、性别和年龄等，可以说比较率是有效判断工资歧视的指标。
2.部门分析：部门之间的工资分布比较可以通过略为修改计算比较率（Compa）的公式来获得，在计算部门比较率时，实际是部门内所有员工比较率的平均，这种分析有助于保证部门间的待遇公平，同时应该有差别的就会有差别。
3.将绩效评估与工资调整联系起来，有些方法在决定奖金的上升幅度时，除了根据个体的绩效状况，还会根据了员工在工资等级中的位置（相等于比较率），用这种方式使用比较率，可以将薪酬决定推进到个人。
4.奖金预算决策：比较率和它的倒数可以用来平衡部门间的预算，在此比较率既是一种诊断方式也是一种努力的目标。
5.工资结构分析：组织公布的工资相对于市场工资水平是否有竞争力，同样可以通对比较率公式的微调来衡量。计算方法是：用市场工资数（平均值或中点值）除相关工资等级的中点值。
薪酬管理者可以使用”比较率竞争指数“和”市场指数“指标来确认组织的薪酬水平是领先型的，匹配的，还是落后的。
（二）评价外部竞争性
一般来说，有三种方法可以评估薪酬体系的外部竞争性：
第一，可以用上述的比较率竞争指标。如果比较率竞争指标等于1.O，则说明你是匹配型的工资政策；如果超过1.O，则说明你是领先型的工资政策，而小于1O则是滞后型。该指标可以用来确定你的薪酬体系是否取得既定的目标。同样，可以就职位簇的角度来分析数据，得到职位簇的市场竞争指标。
第二，可以与竞争对手比较工资的上涨幅度，在标准的薪资调查中可以获得工资上涨幅度的信息，用竞争对手平均上涨幅度除组织的上涨幅度可以获得组织薪酬运作的外部竞争性的有效指标，如果等于1.O则表示匹配型的上涨幅度，如果大于1·0则表示领先型，而小于1.O则是落后型。
第三，可以检查组织吸引和保有员工的能力。计算一段时期空缺职位数目，分析其中的发展趋势，空缺时间多长？招募员工能力如何（招聘数目、技能水平等等）？
工资对招聘工作有什么影响（积极、中性、消极的）？
