技能导向的工资制的依据很明确，就是员工所具备的技能水平。这种工资制度假设技能高的员工的贡献大。其目的在于促使员工提高做工作的技术和能力水平，在技能工资制度下的员工往往会偏向于合作，而不是过度的竞争。
1.适用范围
基于技能的工资制度适合生产技术是连续流程性的或者规模大的行业以及服务业，如化工、食品加工、保险、咨询、医院、电子、汽车等行业。就岗位而言，技能导向的工资模式适合技术类（尤其是基础研究类）、部分操作类岗位。
2.优点和不足
基于技能的工资制度的优点在于：第一、员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力；第二、不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才；第三、员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。其不足也值得注意：第一、做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；第二、高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作；第三、界定和评价技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；第四、员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；第五、已达技能顶端的人才如何进一步的激励？这也是其弱点之一。
另外，随着能力在企业竞争中的决定作用的日益凸显，能力因素不单是对专业技术和熟练操作岗位重要，对所有岗位来说都显得非常重要，一个学习型的组织才能获得持久的竞争力。因此，国外一些企业开始导入能力工资制。能力工资和技能工资相类似，但其含义更为广泛和深刻。
（四）基于市场的薪酬模式
基于技能和基于绩效的薪酬制度更多考虑的是企业内部的公平性，”眼睛向内“
的成分多一些。如从经济学的角度来分析员工付酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也是适用于员工的工资模式的。随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，通过薪酬设计吸引和留住人才是薪酬制度的根本目标。人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。目前，深圳非常缺乏高级蓝领工人，其薪酬水平不低于管理人员，部分专业的技师要大大高于管理人员的工资水平。因此，企业为了能够保持薪酬在市场上的竞争力，就需要抛弃过去主要是从内部公平性考虑薪酬设计的思路，而换为基于市场的薪酬模式。
基于市场的薪酬模式比较明了，根据市场价格确定企业薪酬水平。对关键岗位，为了确保能够吸引到人才，有些企业采取了高于市场水平的策略，对其它人员则采取了跟随市场水平的策略。如果按照传统的岗位或者技能工资制度，也许高级产品开发工程师的工资等级要低于市场总监，但在市场导向的薪酬制度下，其薪酬水平完全可以和市场总监的工资相等甚至高一些都是可以的。
很多企业实行谈判工资制，或叫协议工资制，实际上也是一种基于市场的薪酬模式，就是根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基础上协商约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。
市场工资制是根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人力资源策略，总之是主要参照市场来定工资。这种薪酬制度不鼓励员工在企业内部进行薪酬公平性的比较，鼓励员工提升自己的技能和能力，以达到市场认可的综合能力水平。如果员工真地能够眼睛向外，则会一定程度减少内部矛盾，增强合作。
1.适用范围
人才流动比较频繁、竞争性行业的企业要更多地考虑市场导向的薪酬模式。就岗位而言，一般情况下，专业技术人才的薪酬要多考虑市场因素。另外，企业中可替代性比较强的岗位应基于市场水平定工资，不要过多地和企业的经济效益增长相联系。
2.优点和不足
基于市场的薪酬制度的优点有几个方面。第一、企业可以通讨薪酬策略吸引和留住关键人才；第二、企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；第三、参照市场定工资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。其不足也很明显：第一、市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；第二、员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；第三、完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。
六、整体薪酬战略设计
米尔科维奇认为，不同的人力资源管理战略（包括薪酬战略）要适应不同的企业战略，即企业和薪酬战略之间联系得越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。设计成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使企业赢得并保持竞争优势。
基于战略的薪酬体系设计应包括如下基本步骤：
我们该经营什么？站在整个企业的高度，明确最基本的企业总体的战略定位、战略选择和战略实施方案。
我们如何在经营中取胜？从业务部门的层次来分析。为确保组织总体战略的实施，我们应该确定哪些相应的业务部门战略。
为推动战略实施，企业的人力资源管理应该作出哪些相应的辅助和配合？针对企业战略和业务部门战略，制定相应的人力资源管理战略。
明确整体的人力资源管理战略之后，相应的薪酬战略和薪酬管理制度是什么？
在一定的社会环境、市场环境和法律环境下，从职能或制度的层面，构建整体的薪酬策略。
通过实施具体的薪酬管理政策和制度，影响和改变员工的态度和行为，激励员工努力地为组织做出贡献，帮助企业赢得竞争优势。
米尔科维奇认为，薪酬体系应随着企业战略的改变而改变。比如IBM公司薪酬策略随组织战略变化所作的转型。IBM公司过去一直注重推行确保内部公平的薪酬策略，即实施完善的职位评价方案，在薪酬结构中体现明显的等级差别，奉行不裁员政策等。
当IBM公司在大型主机电脑市场占据主导地位并赢得高额利润时，该策略对公司贡献很大。20世纪80年代末期，电脑行业的变化日新月异，而IBM的”内部一致性“策略却未能对这种变化做出灵敏的反应，薪酬的激励作用被逐步弱化了，企业内的薪酬管理制度呈现出种种不适应性。经过内部检讨和调整，IBM以变化的经营战略为指导，把薪酬设计的重点放在成本控制（实施激励工资）和更强调组织成员的风险收益分享，重新确立了有效的薪酬策略。随着企业经营战略的变化，IBM对企业薪酬政策作出的重新调整帮助企业赢得和保持了竞争优势。
根据米尔科维奇等人的研究，对应于企业不同的经营战略，企业要采取不同的更具体的薪酬方案。创新战略强调冒险，其方式是不再过多地重视评价和强调各种技能或职位，而是应该把重点放在激励工资上，以此鼓励员工大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买之间的时间差。成本领先战略以效率为中心，注意控制劳动成本，强调少用人，多办事，其方式是降低成本、鼓励提高生产率、详细而精确地规定工作量。以顾客为核心的战略将顾客满意度作为员工业绩的评价指标，提出按顾客满意度来给员工支付报酬。
米尔科维奇认为，形成一个薪酬战略需要四个简单的步骤。
1.评价文化价值、全球化竞争、员工需求和组织战略对薪酬的影响。
2.使薪酬决策与组织战略和环境相适应。
3.设计一个把薪酬战略具体化的薪酬体系。
4.重新衡量薪酬战略与组织战略和环境之间的适应性。
七、不同企业战略选择之下的薪酬战略选择
蒙特梅约（Edilberto F.Montemayor）认为不同的企业薪酬战略支撑着不同的企业经营战略。他认为企业可选择的经营战略有三种：成本先导型、创新型和差异型。而薪酬战略配合这些经营战略需要达到的目标有：
主要目标：劳动成本目标；吸引／留住竞争性人才的目标；激励目标。
辅助目标：工资水平；激励工资的比重；业绩平均水平；提高业绩的员工范围；非豁免权员工中采用业绩加薪制度的人数比例；薪酬决策的员工参与度；能对工作评价和薪酬升级方法发表意见的员工数量。
在这种目标设置条件下，薪酬政策通过调整辅助目标来实现主要目标。围绕薪酬战略与企业战略的关系，蒙特梅约对美国薪酬协会的1400家成员企业进行研究，结果发现：
1.成本先导型战略更强调薪酬政策侧重于”劳动成本“目标，从而适应稳定的组织结构和传统管理模式。这些企业往往严格控制成本，尽量减少成本超支。
2.创新型战略需要薪酬政策把重点放在吸引留住有价值员工的目标上，网罗大量复合型员工，满足企业对员工技能的要求，借助从外部获得的人员来提升企业的竞争力。
3.差异型战略强调的是薪酬的”激励“目标，鼓励员工对组织整体目标的认同，并在此框架下进行目标定位，并完成任务。因此，与其他两种战略相比，更强调员工高水平的协调和配合。
4.从薪酬水平看，成本先导型战略的薪酬水平更可能低于竞争对手的薪酬水平，而创新战略则更有可能高于市场水平。
5.差别型战略和成本先导型战略倾向于采用激励工资，激励工资的比重较高。实施这两种战略的企业较多地采用定量方法来衡量工作成果，并确定薪酬额，如通过收益分享等措施来提高效率。而创新型战略提倡稳定的薪酬，所追求的文化是员工强烈的归属感，而不是以激励计划来达到商业化企业文化。
6.创新型战略可能广泛采用绩效加薪政策，承认员工过去令人满意的工作行为，在基础薪酬的基础上进行永久性加薪。因为这种加薪并不需要事先协商，这样就可以鼓励员工的创新行为，承担更大的风险，追求工作行为的长期效果。
7.实施创新型战略、成本先导型战略和部分差异型战略的企业薪酬政策比较开放，注重员工参与薪酬决策。
总之，薪酬管理体系的设计应与企业总体战略保持匹配或一致已成为企业界和学界的基本共识，不同的组织战略要求有不同的薪酬战略和薪酬管理政策，并不存在放之四海而皆准的薪酬政策。构建组织战略驱动的薪酬管理体系已成为薪酬管理制度设计的基本指导思想。
