3.1.1迅速和正确地回应以争取新顾客并留住旧顾客
3.1.2缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望
（即从掌握顾客新需求至开发新产品或服务递交到顾客手中的时间——愈短愈好）
3.2品质
3.2.1每百万个产品的不良率<PPM>
3.2.2服务保证
3.2.3产品被退回的次数及比率
3.3价格
3.4形象和商誉
（三）内部流程指标体系
1.新产品推出能力，如新产品占总销售额比例、新产品推出速度、五年来总营业净利对研究发展费用的比例
2.设计能力，如设计水准、工程水准、一年内设计修改次数
3.技术水准
4.制造效率，如产品及原材料损耗率、订单交货速度、准时交货次数、单位成本、品质标准、生产力
5.安全性，如意外发生次数、受伤次数
6.售后服务指标，如顾客满意度、成本、品质、速度
（四）学习、创新与成长指标
1.员工能力，如员工满意度、员工流动性、员工生产力、劳动效率、员工培训次数、奖励与员工士气
2.信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度（包括反应时间、周期、成本）、信息系统的更新程度
3.员工提案改善建议次数、因员工所提建议而节省成本的金额、对员工授权和分权程度
4.新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售额的比例
5.制造改善情况、废料降低情况尽管有这样一些常见的指标可供参考，但不同的企业在具体各类目标及测评指标的选择上，需要考虑其所处行业，企业竞争的内、外部环境，以及企业发展战略的特殊性。不同的企业有不同的特性，因而有不同的战略；不同的战略又有不同的目标，因而需要有不同的指标体系。所以说，每个公司的平衡计分卡都应该是度身定做、独一无二的。
案例分析
W公司的平衡计分卡实施过程全录
W公司是一家国内从事炊具研发和生产制造集团的全资子公司，目前集团在国内的炊具行业中处于领先地位，市场占有率位居全国第一。W公司主要负责集团内销产品的生产制造。中国加入WTO后，国外的领先企业已经大举进攻中国市场，加剧了炊具行业的竞争。竞争使W公司在关注内部的同时，更加关注外部的影响，绩效测评指标体系也必须顺应这种变化。为使公司的经理层能及时准确地了解和掌握企业的各种绩效测评指标，并能够做到聚焦于企业的战略，从而真正有效地测评公司的绩效，带动公司向纵深发展，公司引入平衡计分卡作为绩效评估的基石。
W公司平衡计分卡的设计
在引入平衡计分卡之前，W公司首先通过应用SWOT等战略分析工具，对自身的发展进行明确的定位，形成自己的战略远景和战略规划，从而建立起平衡计分卡的核心和基础。
其次，在明确公司的远景和战略的前提下，把平衡计分卡看作是公司高层对公司远景和战略进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。平衡计分卡使经理们能从4个主要方面来理解公司战略：
1.财务角度
财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。虽然客户满意度、内部运作绩效以及学习与成长的测评指标来自公司对环境的特定看法和对关键成功因素的认识，但如果经营绩效有所改善，却又未能导致财务绩效的提高，则说明经理们应重新思考公司战略或其执行计划。因此对财务维度的有效评估是传统的，但也是必不可少的。W公司财务目标表述为：完成生产任务、保持稳定的利润增长。
“完成生产任务”用年产值和产品定单生产达成率来衡量；“保持稳定的利润增长”用利润率、管理费用和生产成本来衡量。
除了这几个重要测评指标外，反映企业财务能力的其他指标也可根据战略目标的要求进行选择。通过定期的财务报表，可以提醒经理们在生产、质量、反应时间、提高劳动生产率等方面及时加以改进，以便各项工作的开展对公司变得更为有利。
2.客户角度
W公司是按订单生产型企业，顾客所关心的事项有4类：质量、性能、供货及时性和成本。为了使平衡计分卡能发挥作用，公司明确了用以衡量质量、性能、供货及时性和成本的具体评估指标。
3.内部运作角度
优异绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。因此，公司还需要关注这些能满足公司整体战略实现的关键的内部经营活动。平衡计分卡的内部评估指标，应当来自对实现公司整体战略有最大影响的业务程序，包括影响循环周期、质量、雇员技能和生产率的各种因素oW公司的经理们断定，技术上的持续改进和创新，是公司要培养的核心能力，而良好的过程管理能力和对安全与损失的控制也是公司势在必行的努力方向。公司为这3项内部运作规定了评估指标。
4.学习与成长角度
在W公司设计的平衡计分卡中，以顾客为基础的测评指标和内部运作过程测评指标，确定了公司认为竞争取胜最重要的参数。在强调长期运作和未来规划发展的前提下，雇员素质的提高，公司创新能力和学习能力的加强，则是不容忽视的方面。因此，W公司平衡计分卡的第四部分就是从学习和成长的角度提出提升人力资源能力和构建信息沟通平台两个战略目标，并制定了对应的评估指标。
最后，W公司在坚定了进行战略管理的决心之后，把平衡计分卡继续作为一个战略管理体系去管理公司的长期战略。为此公司设计了一个两年期的工作推进计划，通过一个周而复始的行动顺序，逐步建立战略管理体系，最终成为公司整个管理体系的一个固定组成部分。这样，可以使公司每个人都集中精力于实现长期战略目标，这是单纯的财务框架做不到的。
应用总结
W公司运用平衡计分卡之后，发现它适合于建立许多公司都力图实现的那种组织形态。传统的测评体系是从财务职能发展而来，这些体系偏向于控制。而平衡计分卡不仅仅是控制，它用评估指标把人们导向远景规划，因此对每一个部分的正确评估和分析是最为关键的。
在平衡计分卡的应用过程中，必须让那些最了解公司远景和首要任务的经理们参与其中。同时由于平衡计分卡的测评指标是关键指标，在W公司的平衡计分卡中总共只有20个测评指标，其目的就是使经理们对公司绩效的评估集中到公司的战略和远景上来。事实上，平衡计分卡的出现并不是为了代替其它的评估方法，而是将各种评估方法相结合，并使其系统化，最终有利于公司战略的贯彻和远景目标的实现。
在平衡计分卡的使用频次上，通常要求经理们每月分组考察各部门上交的报告。
当然，有些测评指标，如创新指标是不能每月更新的，但大多数测评指标是可以每月计算一次的。平衡计分卡与公司正在推行的管理重心是一致的，即顾客与供应商之间的伙伴关系、团队责任、IS09000系列质量标准等。平衡计分卡把财务、顾客、内部运作过程和学习与成长结合起来，使经理们至少能从中悟出多种相互关系，能帮助经理们超越对职能障碍的传统观念，在决策和解决问题时有更好的表现。由此可见，平衡计分卡是推动公司前进的有效管理方法，它在W公司的应用，使公司能一直向前看，向前走，而不是向后倒退。
应用平衡计分卡作为绩效测评的工具，对企业的战略制定能力和基础管理是有较高要求的。
由于W公司本身管理水平的限制，也使平衡计分卡在实施过程中遇到一些困难：
1.公司原有的管理基础相对薄弱，战略管理的思想刚刚被接受，而相应的一些关键职能部门也才刚刚完善，这就需要公司必须做到团结一致，统一公司的文化和价值观念，加快对有关人员的培训，同时明确岗位职责，从而为实施平衡计分卡提供有效的内部保证。
2.公司中高层管理人员年龄偏大，总体学历水平较低，在平衡计分卡推进过程中接受新知识新概念的能力较弱，增加了实施的困难，因此对前中高层人员进行管理知识的培训势在必行。只有具备人才和知识的保证，平衡计分卡才能被较好地理解和运用。
3.由于平衡计分卡推进速度过快，相应的交叉考评制度和指标评价标准体系没有得到及时修改和完善，导致在绩效评估过程中产生争议，出现了许多沟而不通的现象，影响了工作效率。因此建立相应的交叉考评制度和指标评价体系是当务之急。有了制度保障，平衡计分卡才能被更好地应用，绩效评估才能更真实客观地反映工作业绩，从而保证各项工作的开展不偏离公司的战略目标。
