91．消费者去哪儿买，产品就在哪儿卖
进行渠道设计时一定要把消费者的需求作为依据，这样才能保证销售通畅。美国的萨拉李公司在这方面做得非常好，可以说是针对消费者多渠道销售的典范。
根据美国全国针织业企业协会公布的统计数据，1993年中，全美最畅销的紧身裤袜品牌是萨拉李公司的里耶戈牌产品，约占据整个市场份额的42%，紧居其后的是恺撒—罗斯牌，占市场份额的21.8%。
在里耶戈品牌和安得奥品牌销售中，萨拉李公司的渠道策略可以用这样一句话来概括：“消费者去哪儿买，产品就在哪儿卖。”通过其里耶戈和汉兹分部，萨拉李一年能销出10亿美元的产品。在20世纪70年代早期，里耶戈就已成为紧身裤袜的领导品牌，称霸于杂货店等零售商店。在那之前，几乎所有的紧身裤袜都是在折扣百货店、传统百货店以及服装专卖店里销出的。
在安得奥品牌的营销上，萨拉李公司也采取了类似的渠道策略。对于女性热衷于在折扣店内购买针织品的趋势，萨拉李紧随不放。最初，安得奥产品只是在百货公司之类的大型零售商店销售。1978年，萨拉李公司首次将安得奥产品投入凯马特及其他折扣商店销售。到了1985年，安得奥彻底离开了传统的百货商店，进入了新阶段；1988年，公司将安得奥系列转到了里耶戈公司经营。在这里，安得奥被分销到了杂货店之类的大众零售商那里。
尽管里耶戈和安得奥两类品牌产品是在同一渠道销售的，但是萨拉李精心策划使二者互不混淆而各具特色。每一品牌都有自己的包装，如果在同一店铺展示时也是互不相同，价格策略也不一样。对里耶戈产品来说，无论其包装策略还是广告策略也都与安得奥截然不同，公司发言人对此解释说：“我们之所以改变，是因为销售的潜力在第二类渠道中更好地增长，而这一改变之所以成功，是因为有里耶戈的成功先例在那里了。”
萨拉李公司在里耶戈和安得奥品牌上的渠道策略是以通过自助式推销来为消费者提供大量便利为基础的。其子公司的策略使得追求时尚的消费者们深受其益。萨拉李的这种多渠道营销策略堪称企业的典范，这种策略使得萨拉李可以使市场覆盖率最大化并能吸引多个细分市场。由于萨拉李在每一通路上所经销的品牌和产品都是不同的，这就减弱了通路成员之间的竞争。
由此可见，一定要针对营销需求设计营销渠道，离开消费者需求设计的渠道只会失去市场。当然渠道开发之后并不是一成不变的，它需要针对消费需求的不同而随时调整。这就要求渠道管理者密切注意市场动向，主要可以从以下几个方面搜集市场信息。
（1）售后拜访倾听客户意见
这是保持以市场为主导的方式，在客户购买你的东西后，找出你的营销过程和产品交付有什么不一致的地方。找出售前与售后客户感受到的差别，这有助于你优化自己的营销策略。
（2）询问关键客户群的意向
直接询问客户，他们最大的困难是什么，他们对未来怎么看。尤其要仔细倾听最忠诚的客户和最不忠诚的客户在观点上有什么区别。虽然他们都在购买你的产品，但他们的动机、信念、态度可能大相径庭。
（3）经常询问客户有什么新情况
养成一种习惯，经常问你的客户和公司同事“有什么新情况”。在这个高度分工的世界，我们往往以为每个人都能注意到所有的变化，实际上，信息的流动常常缓慢而低效。通过非正式地询问“有什么新情况”，你就可能比竞争对手掌握更多的情况。
（4）更多地了解和讨论你的竞争对手
提出明确的问题，将你的产品与竞争对手的产品进行对比。客户在购买你的产品时也几乎毫无疑问地会这么做。很多情况下，你心目中的市场竞争对手不同于客户所想的竞争者。
（5）更多地学习以了解你的客户和所在行业
今天的电子信息系统非常发达，有耐心的学习者便能够有机会了解大量信息。你学习了解得越多，你最早发现机遇的可能性就越大。
92．简化供应链上的环节
ECR（Efficient Customer Response），即“有效客户反应”，是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。在20世纪80年代末90年代初ECR的概念被提出来，它主要是指生产商和零售商为消费者提供服务的概念。它最早的产生目的，是在生产商、零售商、消费者之间的价值链上的需求，在出现这些矛盾之后生产商和零售商考虑怎样合作，最后发现目标不是竞争在集中对手或者是生产商、零售商之间的矛盾上，而是怎样满足消费者的需要，这是ECR的一个产生过程。
宝洁公司总裁曾说过一句话，ECR的原则就是生产商和零售商在一起工作，能够把在价值链没有价值的部分和成本从系统里拿掉，通过更有效的管理，给顾客带来更高的价值。ECR第一个阶段主要是贯彻了这个想法。优化价值链和提升消费者价值，在ECR没有之前，生产商和零售商之间的文件就很多，比较复杂，很多的票据，生产商到门店做结算的话，要拿很多的单据，要对票，要核算，效率很低，商品数很多，门店里什么商品都有，同时有很多不好的、错误的交付品等，而且冲突很大，可能发生争吵等。而ECR就使得这个管理被梳理得更清楚。
通过ECR，使价值更高，在满足顾客的同时，利润率和销售都有了很高的增长。ECR首先在美国成功了，后来就推广到欧洲。根据欧洲供应链管理委员会的调查报告，在接受调查的392家公司当中，制造商实施ECR后，预期销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用减少1.1%，仓储费用减少1.3%，总赢利增加5.5%。而批发商及零售商也有相似的获益，销售额增加5.4%，毛利增加3.4%，仓储费用减少5.9%，平均库存减少13.1%，每平方米的销售额增加5.3%。
ECR系统的构筑还有一个从传统ECR向定制ECR发展的过程。传统ECR引起供应链上成员企业的利益冲突，制约了ECR的进一步发展。因而提出定制ECR，通过刺激客户需求并有效满足需求，提升客户价值，实现成员企业共赢。随着时代的进步，定制ECR成为进一步完善ECR的关键领域，也是企业下一步制订合作方案的主要环节。在定制ECR的实施过程中，围绕刺激客户需求这个实施重点，经营者应首先进行客户分析，然后再制定ECR战略，客户分析主要分为以下两个方面：
（1）客户需求分析
定制ECR的关键任务，是找出客户需求中个性化因素的基础。通过对大量消费者的调查，得出客户需求的特点是：
方便——不想将超过所必需之外的时间花费在购物上。
提供建议和解决方案——购物不仅仅是为了补足所需的商品，还要寻求一种能满足需求的解决方案。
信息——不仅需要关于产品的营养、成分、原材料等方面的信息，而且需要关于产品的特定信息，如产品何时送达消费者、送货方式等。
价值——需要获得与所支付价格相对等的价值。
娱乐——如果客户每周将花费几个小时在商店里，那么他们希望在那里能获得刺激，提升兴趣。
控制——这也是最重要的，客户想要自己决定购买的时间、地点和方式。
（2）进行有效的客户价值分析
由于定制ECR模式为供应链管理带来了信息的充分共享，因此获得客户需求的各种信息并不困难，关键是如何利用这些信息进行有效的价值分析，使其为企业的正确决策做出贡献。因此，应对所获得的上述信息进行全面的分析和提炼。
客户价值用产品质量、多样性、企业信誉、服务以及需求反应时间、产品价格等指标加以量度。在定制ECR的实施过程中，链上成员企业通过上述所表述的各因素产生作用，最终影响并提升客户价值。
现在国内大的零售商，如联华、华润万家，或者家世界等，都几乎在用ECR。由于在流通环节中缩减了不必要的成本，零售商和批发商之间的价格差异也随之降低，这些节约了的成本，最终将使消费者受益。除了这些有形的好处以外，还有一些对消费者、分销商和供应商有益的隐性利益：对于消费者，增加了选择范围和购物的方便，减少了缺货单品，产品更新鲜；对于分销商，增加消费者的信任度，对顾客更加了解，改善了和供应商的关系；而对于供应商，减少了缺货，增加品牌信誉，改善了和分销商的关系。可见，简化供应链上的环节对于企业的运营以及收益有着相当大的好处，这是非常值得企业借鉴的管理策略。
93．出现窜货问题怎么办
一大早，小王就慌忙跑进总经理室说：“李总，据可靠消息，华北姓刘的又偷运过来1 500台，咱们怎么办？”李总听后，火腾地就冒起来了。作为某品牌显示器华东区的总代理，他把整个华东地区经营得极其火暴，不仅销量大，而且价格控制得也好，平均每台显示器利润比其他地区高出20块钱。虽然当时SARS流行，但华东地区市场基本没受什么影响。李总正想大干一番的时候，不想却出了这样的麻烦。
当时的情况是，紧邻的华北区是SARS的重灾区，当地的市场购买力急剧下降，华北区域总代理面临的局面自然可想而知。SARS是突发事件，在SARS出现之前，华北区域总代理刚进了一大批主流显示器，眼看着要砸在手里，当然得想办法赶紧出手。于是，华北区总代理心生一计，决定向华东市场渗透。就这样，华北区的显示器一批批地低价“流进”华东，扰得市场鸡飞狗跳，价格混乱不堪。本来显示器利润就薄，李总旗下的经销商看到华北区有便宜货，也就顾不上江湖道义，背着李总吃货。眼看着辛苦维护的价格体系和利润空间一夜间濒于崩溃，李总能不冒火吗？
虽然早已告到了供应商那里，但那家供应商对这种情况也是睁一只眼闭一只眼，嘴里说一定要惩罚，行动上却连个水泡也没冒一下。因为他们心里清楚，如果不让华北区总代理跨区域销售，货砸在华北，自己的日子也不会好过到哪儿去，还不如让华东区的老李帮着分担分担。
这就是令人头痛的“窜货”，在渠道管理中，这是时刻都会面临的一个大问题。对这种“窜货”的处理，如果厂商默许的话就很难办了。首先，华东区的交易一旦完成，尤其是产品已经到最终用户手中的话，要想退货几乎不可能；其次，在突如其来的SARS面前，也不排除厂商主观上会有让华东区“分担”的想法，从而防止公司整体业绩下滑。在这种情况下，最重要的就是要建立厂商一体化的关系，共同对付窜货。厂商应该尝试调整华东和华北的业绩平衡：华东区总代理的市场被华北区总代理抢占，就应该减少华东区总代理下个季度的销售任务，同时增加华北区下个季度的销售任务。当然厂商不可能主动去这样做，只有靠华东区总代理自己去主动争取。同时，厂商也应该面对现实，与总代理一起同舟共济，而不应该把所有的经营压力都转嫁给总代理，自己一点损失也不愿意承担。
所谓厂商一体，同舟共济，不失为处理渠道窜货的一个好手段。在这方面，爱多的经验值得很多企业学习。
爱多并非国内第一家VCD生产厂家（第一家是万燕），却是最成功的VCD企业。当其他厂家还在逐省建立销售分公司、逐城打攻坚战的时候，爱多就果断地采用了销售代理制，迅速打开了市场，一举成为VCD大王。爱多的销售网络覆盖了除台湾之外的整个中国，并成功地进入了东南亚市场和俄罗斯市场，销售网络包括33个总代理，457个二级代理，销售网点达1.2万多个。
经过不断发展完善，爱多建立起了自己的代理商管理模式。1998年5月23日，爱多在山东召开全国总代理会议，公司总裁胡志标在会上明确地阐述了爱多新的营销思想——终端零售管理网络模式。这一模式要求代理商务必将公司的政策、力量作用于终端销售者，保护零售商的利润，提高销货的积极性。代理商的功能不应简单地归结为去厂家提货、坐等批发，然后差价乘以数量，利润就到手了，而是应该为下级代理提供服务和管理，如现场促销、市场监管等。
他说到而且也真正做到了。例如，一次，一位二级代理发现一家零售店卖的货比别的店便宜20元钱，他马上召集属下开会，对这家违反“行规”的同行处以200元罚款。由于监管有力，当地市场90%的份额被爱多拿下了。有的代理商开玩笑说：“以前只是到店里看看发了多少货，收了多少钱，现在要想的事太多了，要培训人，要鼓励人，自我感觉像个地委书记了。”
正是这种厂家和商家融为一体、同舟共济的方式，使得爱多VCD赢得了广阔的市场。虽然因为技术的进步和时代的变迁，爱多已经失去了昔日的辉煌，逐渐淡出市场，但是它的这种防止窜货的手段还是值得后来的渠道管理者们好好学习的。
94．促销要规范，才能真正控制价格
宝洁公司的营销策略历来被视为经典。2000年度宝洁公司在中国的销量已高达100多亿元人民币，城乡密布、立体式营销网络成为宝洁在中国的一笔巨大财富。这一系列巨大成功的取得，无论是宝洁公司还是业内专家，都不能否认经销商发挥的作用。
宝洁公司代理营销策略的制定和成功执行，保证了宝洁全部品牌产品以最快的速度分销至终端卖场和消费者手中。但面对新增同类产品激烈的竞争，宝洁公司的经销商之间有时也爆发严重的价格战，从而削弱了宝洁品牌在中国市场高高在上的领先地位。
1999年，基于国内妇女卫生巾产品的竞争趋于白热化，宝洁公司制定了针对护舒宝品牌的渠道促销策略：经销商在一定期限内蓝色护舒宝销量达10万件，奖励一部新款“上海世纪别克”高档轿车（折合人民币36万元），以求带动经销商的销售积极性。
对经销商的这一促销策略一下达，全国经销商几乎在一夜之间采取近乎完全相同的方式，将36万元轿车款以价格的形式折扣在护舒宝产品的渠道价格中，护舒宝全部产品短短几天之内价格产生巨大变动，厂价扣15点甚至更高。
护舒宝在卫生巾市场中的高档品牌形象一夜之间因价格的骤降大大打了一个折扣。护舒宝经销商的价格战使经销商能迅速完成宝洁公司下达的10万件销售任务，宝洁公司的促销车辆款也返回经销商手中。
