47．不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里
经商需要冒险，但是更需要保险，李嘉诚是一个坚持利润与风险平衡的精明人。不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里，是因为风险太大，如果这个篮子被外力打翻，鸡蛋将摔得粉碎。企业也是如此，一旦它遭遇巨大的冲击，就会在狂风暴雨中轰然倒下。所以，根据投资的法则，不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。
1998年亚洲金融危机，李嘉诚并未受到太大影响。他将自己的鸡蛋分放到世界各经济中心的篮子中，进行跨国投资，增强了公司的风险规避能力。此处的围魏救赵，是指东方不亮西方亮，失之东隅，收之桑榆。李嘉诚靠这个法则在各国市场上叱咤风云，屡战屡胜。
20世纪80年代，在一般人看来，事业的发展，一般还是以本土较为稳妥，但是李嘉诚不这样想，这除了他生活在中国香港这个全面开放的港口城市之外，还因为他充分看到了世界经济一体化的大趋势，他在80年代中期就开始大举进军海外。
1981年，他在美国休斯敦斥资2亿多港元收购商业大厦；同年，他再次斥资6亿多港元，收购加拿大多伦多希尔顿酒店。在短短数年中，李嘉诚的公司，在北美拥有的物业有28幢之多。1992年3月，李嘉诚、郭鹤年两位香港商界巨头，通过香港八佰伴超市集团主席和田一夫的牵线搭桥，携60亿港元，赴日本札幌发展地产。李嘉诚的举动，引起亚洲经济巨龙日本商界的震动。李嘉诚曾在回答记者的提问时表示：正像日本商人觉得本国太小，需要为资金寻找新出路一样，中国香港的商人也有这种感觉。说一个大家都明白的道理，那就是不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里。
放鸡蛋的篮子除了地点的含义外，还指产业多元化战略。
1986年12月，在加拿大帝国商业银行的撮合下，李氏家族及和黄投资32亿港元，购入加拿大赫斯基石油公司52%的股权。时值世界石油价格低潮，石油股票低迷，李嘉诚看好石油工业，做了一笔很合算的交易。这是当时最大一笔流入加拿大的港资，不但轰动加拿大，亦引起香港工商界的骚动。1988年，鉴于西方有线电视的发展，以及香港电讯的垄断地位，港英政府计划设立第二电讯网络，这一网络将提供有线电视和其他非专利电讯服务（如移动电话、无线寻呼等）。李嘉诚的电讯大业由此大规模展开。
其后，李嘉诚又于1994年将电讯业务重新包装，改名为“橙”（Orange），推出GSM移动电话服务业务。起初并不被业界看好，但后来渐渐被接受。此举不仅使和黄获得1130亿港元的巨额收益，而且成为德国最大流动电话公司曼内斯曼的单一股东，待两公司合并后，和黄更可直接控制市值7000多亿港元的曼内斯曼，而曼内斯曼亦将成为欧洲最大的跨国电讯巨人，远远领先于第二名的意大利电讯。
此役之后，李嘉诚控制的资产市值暴涨一倍。根据美国《财富》杂志1999年底的全球富豪排行榜，李嘉诚的排名由第12位跃升至第10位，成为世界前10位富豪排名榜上唯一的华人。
业务多元化、全球化、稳健的财务政策和不为最先，香港著名经济学家郎成平这样评价李嘉诚的规避风险策略。不过，从资本运营的角度看，更能引起人们兴趣的与其说是李嘉诚跨国投资本身，不如说是他向国外投资的宏大气魄，而这一点，正是“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”的投资法则的具体体现。他没有局限在香港的地产业务上，也证明了他的视野超越了同辈许多企业家。
48．发挥品牌与产业互动的乘数效应
迪斯尼，它的知识产权米老鼠，10次、20次以上地使用在不同的领域，米老鼠及其伙伴是将整个迪斯尼王国连成一体的基石。以米老鼠及其伙伴为主题的形象出现在包括电影、电视节目、音乐剧、巡回演出、主题公园、录像、零售店以及版权转让等多个方面。 每一种形式都为迪斯尼带来了丰厚的利润。简单而言，企业最大限度地从知识产权中获取利润，这就是轮次收入模式。
迪斯尼成立了一流的专业写作班子，并雇佣演员，保持较低的影片制作成本，严格财务预算，减轻了自己不是一流的制片厂的压力。不仅如此，迪斯尼还有一个分散财务风险的绝妙办法。迪斯尼与华尔街的赫顿经纪公司组建了银幕合伙人公司，投资人通过它向迪斯尼的影片投资。如果一部影片未能赢利，迪斯尼用5年的时间归还投资者的原始投资。投资者的本金是安全的。作为交换，迪斯尼得到了一笔无利息成本的资金，它可以用这个钱把自己建成一家大型的电影制片厂。
从1985年到1989年，连续有三个合伙人向迪斯尼电影投资了近10亿美元。在迪斯尼新的企业设计下制作的15部电影中，有14部是赢利的。
卖座大片成功的关键因素，除了优秀故事以外，还有成功的市场宣传和首发式，以及强有力的销售工作。上映后的头10天决定了一部电影是否具有票房号召力。这又反过来决定了它能否在利润丰厚的录像带市场上获得成功。以后，迪斯尼又制定了两大主要战略，一是更关注销售渠道的利润，二是为家庭娱乐提供整体的解决方案。而这也催生了迪斯尼的下个战略。迪斯尼并不是以迪斯尼乐园起家，公司的盈利来源也不仅仅是主题乐园，而是以影视娱乐业为源头，媒体网络、主题公园和消费产品三大产业为延伸的多元产业层级盈利体系。
开始，迪斯尼制作动画、影视片，如《白雪公主和七个小矮人》《人猿泰山》等，通过发行出售，赚取第一轮利润；再通过媒体网络赚取第二轮利润，迪斯尼公司的媒体网络业务包括拥有226家附属电视台的ABC电视网络、拥有超过8900个节目和4600个附属广播台的ABC广播网络和数家网站。在这两轮利润赚取的过程中，又为第三轮、第四轮利润作了铺垫：通过把电影和动画片里看到的故事变成了可玩、可游、可感的游乐园（迪斯尼乐园），赚取第三轮利润（游客可以在这个奇幻国度共享欢笑：在乐园里找到他们最心爱的迪斯尼人物；在探险世界里亲身感受亚洲及非洲地区的原始森林旅程；在明日世界里尝试充满科幻奇谈及现实穿梭的太空幻想，还可以在迪斯尼乐园酒店举办真正的迪斯尼特色的婚礼）；通过玩具、文具等消费品的出售，赚取第四轮利润。此外，迪斯尼还通过米老鼠、唐老鸭、皮特狗等卡通形象申请专利，在法律保护下进行特许经营开发，获取利润。
在共同品牌的引领下，迪斯尼的产业关联度比较强，赢利点比较多，极大地发挥了品牌与产业互动的乘数效应。2007年，迪斯尼的营业收入超过了300亿美元。
一个强势品牌的品牌效应是巨大的，借助这个品牌效应，可以让更多的内部产业得到发展。这是一个非常有潜力的发展方式，值得众多中国企业深思、借鉴。
49．在个性与多元之间
美国硅谷的大多数高科技公司有一个共同的特征：专注于少数几项产品。但苹果公司不同，它生产的是将会在下一时段流行的所有产品，如iBook和iMac的硬件、以iPod为中心的消费电子产品、Mac操作系统和I Move、I Photo、Safari等应用软件、网络销售平台I Tunes音乐商店。
苹果公司的掌门人自有他的小算盘。IT业是一个无法预测和无法确定的行业，随着用户口味和偏好的变化，IT技术也在飞速发展。业务单一的公司如果出现一次错误就可能被市场无情地抛弃，而苹果公司总裁乔布斯喜欢在多个领域进行产品创新的习惯帮助了他，当机遇降临其中一部分领域的时候，他就获得了成功，创造了辉煌。
1976年，史蒂夫·乔布斯和朋友沃兹尼克合作开办苹果公司。1977年4月，苹果推出了世界上第一台真正的个人电脑——Apple II，从此个人电脑行业创立。由于配置简单，Apple II的成本大大降低，普通老百姓花上几百美元就可以买到。苹果成为美国发展最快的电脑公司，到1984年，苹果的员工已经有4000名，资产超过了20亿。
后来，一帆风顺的乔布斯和CEO约翰·斯高利在未来发展的看法上产生了分歧，苹果的董事会站在了约翰·斯高利这边。那年，史蒂夫·乔布斯刚好30岁，在众人的眼皮下他被炒了。
性格倔强不服输的斯蒂夫·乔布斯重新开始创业。1986年，他独特的商业眼光再一次帮助了他——他以1000万美元的价格，从“星战之父”——美国“电影电脑特技之父”卢卡斯手中买下了当时狭小的、很不景气的电脑动画制作工作室，并成立了皮克斯公司。
几经困难和波折后，1995年皮克斯公司制作的3D电脑动画片，也是世界上第一部用电脑制作的动画电影《玩具总动员》面世了。这部3D动画片的横空出世不仅在市场上大获成功，而且对传统的动画影片产生了巨大的影响。皮克斯公司当年迅速上市，并一举成为3D电脑动画的先锋和霸主。
史蒂夫·乔布斯从此成为娱乐界的大鳄，好莱坞开始有了他的一席之地。随后的《海底总动员》《超人总动员》等一系列动画电影的成功，不仅展示了皮克斯无可匹敌的技术力量，更体现出它的生机勃勃。它令梦工厂、华纳等行业老霸主望尘莫及，更使得成功垄断世界几十年的动画大佬迪斯尼显得举步维艰。
就在皮克斯如日中天的时候，苹果却在新的竞争中江河日下，即便是连换几任总裁也无法挽回颓势。由于对苹果的深厚感情，1996年，斯蒂夫·乔布斯将Next公司卖给了亟待新技术支持的苹果，他因此担任了苹果公司的总裁顾问。后来，他采用了一些计策使得当时苹果公司总裁愤然离职，于是他当上了“临时总裁”。
重回苹果并夺回大权的斯蒂夫·乔布斯，对苹果进行了全面整顿。为了设计出独特的外形，他甚至向糖果公司的包装专家讨教。在他的强势领导下，苹果在短短的10个月时间开发出了一款极具个性化风格的、塑料外壳包装的iMac电脑。iMac电脑的出现震惊了整个电脑界，并在市场上大受欢迎，沉寂已久的苹果终于重放光彩。但是，由于新的消费时尚的变化，苹果开发的各类个性化电子产品迅速被淘汰。2000年，苹果出现季度亏损，股价随之下跌。
在这关乎苹果存亡的阶段，斯蒂夫·乔布斯再度凭借他的天才创造力和独到的商业眼光拯救了苹果：他决定从单一的电脑硬件生产向数字音乐领域多元化转变，于是在2001年推出了个人数字影音播放器iPod。这款多元化的iPod成为苹果全面翻身的一支奇兵，2004年全球iPod销量突破45亿美元，到2005年下半年，苹果已经销售出2200万枚iPod数字音乐播放器，而通过它的iTunes音乐店销售的音乐数量则高达5亿首，几乎一统天下。美国《商业周刊》撰文指出：自从2001年以来，凭借iPod，苹果创造了148%的营收增长。显然，斯蒂夫·乔布斯已经是数码娱乐时代的领头人。
斯蒂夫·乔布斯带给我们的启示是：多元化模式有时可以令一个企业和企业家起死回生。
在越来越激烈的市场竞争中，过于专业化的企业往往会出现前有封堵，后有追兵的困境，企业不堪挤压，市场份额越做越小，人才越走越少，效益越来越差。由于力量对比的悬殊，在其他大企业的挤压下不得不退出行业，结果被“挤死”了。多元化与专业化，一个是狼窝，一个是虎口，到底怎么办才能有出路呢？多元化究竟是死路还是出路？这也是我国很多经济学家和企业家多年来争论不休的一个话题。所以这个问题必须根据企业自身的情况来区别对待。走多元化战略是一个险招，但是如果具备了下面两个条件，就是有惊无险，还能摘到让企业起死回生的灵芝仙草。第一个前提条件是，企业的主业发展已经到了一个非常高的程度，市场占有率、技术水平、管理水平都无懈可击，产业的发展余地已经到顶，有着丰厚的剩余资本；第二个条件是进入的领域一定要有优势。
多元化、专业化本来并无优劣之分，都是企业因环境变迁，追求资本利益最大化的一种产业结构形式，本身就是一个动态的变化着的过程。是否要走多元化道路，关键还在于是否能够掌控住整个全局的正常运行。
50．革自己的命，凤凰只需涅槃
1984年，由于受日本厂商的疯狂进攻，英特尔存储器业务开始衰退。他们生产出的产品像山一样堆积在仓库里，资金周转困难，英特尔陷入困境。幸好后来总裁安迪·格鲁夫创立了目标式管理方式，支撑住了英特尔运营的轴心，而且微处理器业务也逐渐成熟起来。有一天，安迪·格鲁夫与英特尔董事长摩尔讨论公司困境。当时他问摩尔：“如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，回答道：“他也许会放弃存储器业务。”安迪·格鲁夫说：“那我们为什么不自己动手？”一年后，安迪·格鲁夫提出了新的口号：“英特尔，微处理器公司。”英特尔顺利地渡过了危机。
安迪·格鲁夫领导了英特尔这次生死攸关的大转折。后来，他为了向员工解释公司新的战略目标，亲自与公司的高层管理人员、中层经理和基础员工接触，竭尽全力地与他们交流沟通，表明他的意图。而且他还每天花上两个小时，通过电子邮件做员工的思想工作。最后，安迪·格鲁夫成功了，1987年，他头上又新添了一个重要的头衔：英特尔CEO。也就是说，他成了英特尔名副其实的掌舵人。
格鲁夫时常思考这样一个问题：领导人为何常常没有勇气去领导别人？格鲁夫认为，这让人很费解。格鲁夫渐渐发现，可能是由于领导人必须在同事和员工在喋喋不休地争论该走哪条路时，领导人必须在他们之前做出决定。而这个决定必须果断、明确，并且它的成败需要多年之后才看到成果。可以想象，这无疑需要十足的信心和勇气，对领导人来说，这是一次严峻的考验。
进行公司战略转型时，公司将从过去的形象向未来的形象作根本性的转变。这个过程之所以会十分艰难，是因为公司今天成形的各个部分都是在过去长时间建造的。如果你和你的员工过去经营的是一家计算机公司，你能想象把它变成软件公司会遇到什么样的情况吗？如果你们原来经营的是半导体业务，那么它突然变成了微处理器公司又会怎样呢？可以确定的是，为了在战略转折点中求得生存，一些管理层的人员需要更换。
