比如在明基公司，这个主轴就由一只勇往直前的狮子形象推出。利用狮子形象将明基人“团结合作，相互分享，忧患意识，敬忠职守”的价值观体现出来。
借助狮子形象明基在内部还发起了“辛巴计划”，辛巴计划的目的在于塑造出“博学明基人，健康明基人，活力明基人，魅力明基人，智慧明基人”，相应推出的辛巴计划包括：文艺复兴运动，活力大本营，健康一把抓，时尚代言人，辛巴小管家等等。
通过以上策略，明基人的心灵建设取得了良好的实效。它能使明基员工之间建立起了团结、信任、合作的良好氛围，使员工深刻领会到团队精神对一切事情成功的重要性，感受到同事之间加强沟通、理解、信任和合作的重要性，培养员工坚韧不拔、挑战自我、甘于奉献的精神。
老总心灵建设是老总生存和发展的根本动力，统驭老总的发展方向、经营方针、行为活动等。
当然，任何老总的心灵建设，都要经历一个认真总结、反复锤炼的过程，要让员工从表层接触到心灵契合、内心领悟，真正融入自己的内心世界，并自觉地将理念由一种心态转化为一种行为习惯，以此为标尺检验自己的思想和行为。
员工的心理要规范
身为老板的你很希望在公司里创建一种和谐融洽、积极主动的工作氛围，但很快，你就会精疲力竭地发现，你深恶痛绝的猜忌、中伤、谣言、结帮、怠工、消极等等，你最不愿看到的情况还是慢慢浮现，你的很多精力花在处理公司内部复杂的人际关系上而使公司的业务滑坡，你心力憔悴……
比如小王刚升任部门主管，他雄心万丈，梦想着组建一支高效的卓越团队，一展拳脚，可你没想到，要激发组员对团队的忠诚竟如此困难，当个人利益受影响时，人性的自私就会显露无疑，他的内心充满挫折，他想：到底该怎么做呢？
第一次和关键客户面谈，你很希望能尽快和他建立良好的会谈气氛，迅速取得他对你的欣赏和信任，但是，你越期望越紧张，结果你的表现惨不忍睹……
主管想对下属工作提出修改意见，可是如何才能即不伤其自尊又能令其积极配合，为此大伤脑筋……
……
近几年，沟通和团队这两个词频频出现在我们视野。沟通也罢，团队也罢，其本质都是指两个或多个不同个体之间的相互关系，诸如尊重、接受、表达、反馈等等，而这些行为的研究到最后都归因到一个人的心理问题，也就是我们平常所讲的心态问题。
世界行销大师陈安之在《超级行销》中曾说：“态度决定一切，技巧和能力决定胜负”。不同的心态，就决定了不同的人生和结局。而员工的总体心态决定老总的成败。
从心理学的角度讲，任何行为的背后都有一个信念在支持，而信念的形成又和人从小到大的成长经历、家庭环境、突发事件等等因素密切相关。
例如，一父母有两个小孩哥哥弟弟，一般对弟弟必然都非常宠爱，哥哥心里就会有失落，随着时间的推移，在哥哥的内心就会有我不属于这个家、我是被遗弃的这种信念，同时行为上也就表现出这种信息：譬如始终和团队格格不入，喜欢特立独行等等，当他加入单位时，也会有不融入公司的感觉和行为，如果想对此有所改变，必然要用专业的心里咨询技术重塑他的家庭系统，让他重新获得一份来自家庭的爱，当家庭重塑成功时，他的人格才会完整，才会真正改变独立独行的行为和感觉。
我们对培训界的现状曾进行过认真了解和反思，我们认为，对于成年人而言，由于信念、习惯、经验都已经基本成形，仅仅靠知识层面的学习是很难对其产生大的改变的，即便暂时有变化，还是会很快被习惯拉回原样。
必须从经验和信念等深层潜意识层面切入，首先引发内心的成长，才有可能产生外面的行为改变，这才是真正的、持久的改变。所谓态度决定一切，但这态度地改变必须是源于本人内心自发自愿。
现在的市场千变万化，老总的发展也日新月异，作为优秀的老总要想勇立潮头，把握时代的脉搏，不被残酷严峻的市场局势所淘汰，就必须具备正确的心态。
攀钢老总在员工心态建设方面，就是做得比较成功。
他们通过各种宣传工具、各种教育方式和各种培训途径对老总全体员工进行教育、灌输，将老总文化的理念、精神等内化为员工的共同认识，培育员工对老总的认同感和归属感，转化为员工的自觉行为。
攀钢老总率先垂范，自觉修炼。集团领导亲自抓，“绝知此事须躬行”。他们倡导老总心态文化，以人格为增强说服力，带领员工团结奋斗，依靠全体员工塑造和传播攀钢老总心态文化，发动全员参与老总心态文化建设的全过程，让老总心态文化形成于员工群体，内化于员工心中。
人的心理活动具有定势规律，前一个强烈的心理活动，对于后一个进行的心理活动的反映内容及反映趋势有明显的影响。
因此，老总要运用好这一心理定势规律。对于员工的心态教育和培训，应注重承前启后。
老总提倡什么？反对什么？欣赏什么样的员工？员工应该具备什么样的思想、情感和作风？明明白白告诉员工，使员工有比较全面的了解，并能形成有利于老总的心理定势，对其今后的行为将产生积极地指导和制约作用。
老总员工的心理建设，需要做的工作重点主要有以下几个方面：
一是重视心理正面强化，强化是使某种心理品质变得更加牢固的手段。所谓强化是指通过对一种行为的肯定或否定（奖励或惩罚），从而使该行为得到重复或抑制的过程。使人的行为重复发生，称为正强化；反之，则为负强化。
这种心理机制运用到文化建设上，就是要及时表扬或奖励有利于老总的思想和行为，批评不利于老总的思想和行为，使奖惩尽量成为老总文化的载体，使老总文化可见、可感。
二是利用从众心理。从众是在群体影响下放弃个人意愿而与大家保持一致的心理行为。从众的前提是实际存在的群体压力，它不同于行政压力，不具有直接的强制性或威胁性。
一般来讲，重视社会评价和舆论的人，情绪敏感、顾虑重重的人，文化水平低的人，惰性随和的人以及独立性差的人，从众心理比较强；反之相反。
在老总文化建设中，老总老总应利用人的从众心理，采用一切舆论工具，促使员工在行为上符合规程要求，一旦这种行为一致的局面初步形成，对个别人就构成一种心理压力，进而与大多数员要一致起来。对于消极因素，则应采取措施，严防消极从众行为的发生。
三是培养认同心理。认同是指个体之间、个体与群体间相互视为同类，从而产生彼此不分的整体感觉。初步的认同处于认知层次上，较深的认同是情绪认同，完全认同则有了行动的成分。
个体对他人、群体、组织的认同，使个体与这些对象融为一体，休戚与共。为了建设优良的老总安全文化，组织主要负责人取得全体成员的认同是十分必要的。
这就要求其办事公正、作风正派、以身作则、真诚坦率、待人热情、关心职工、善于沟通，具有民主精神和奉献精神，带头遵章守纪，并在管理中奖惩分明。
这样，员工就会将其视为良师益友和“自家人”。员工对老总主要负责人的认同感一旦产生，就会心甘情愿地把老总主要负责人所倡导的价值观念、行为规范当作自己的价值观念、行为规范，从而形成老总负责人所期望的老总安全文化。
此外，还应着重培养员工对老总的认同感。这就要求老总的工作目标要有众多的个人目标，老总利益与员工个人的利益密切挂钩，并使员工认识到自己与老总是利益共同体，从而产生命运与共的感情。
员工对老总认同感的最高表现形式，是将老总引以为个人的光荣和自豪。达到这种程度，个人与老总的感情不根深蒂固了。
从工作角度来看，老总善于把老总取得的业绩和社会上的良好评价，以及老总在公众心目中的良好形象及时告诉员工，并通过厂歌大赛以及设计厂标、厂旗、厂服等活动，激发广大成员的集体荣誉感和主人翁责任感。
四是激发模仿心理。模仿指个人受到社会刺激后，按照与别人行为相似的方式行动的一种倾向，它是社会生活中一种常见的人际互动现象。
不言而喻，利用模仿的心理机制有利于老总安全文化建设，而树立好的榜样可为模仿提供条件。老总的模范人物，特别是老总的主要负责人，理应该成为老总文化的人格化代表。
老总成员对他们由钦佩、爱戴到模仿的过程，也就是对老总文化的认同和实践的过程。老总的主要负责人应以身作则，以自己的模范言行倡导优秀的老总文化，同时应该大力表彰劳动模范、先进工作者、安全标兵、优秀共产党员，使他们的先进事迹及其所体现的老总文化深入人心，在老总内掀起学先进、赶先进、超先进的热潮，这是老总文化建设的重要途径。当然，树标兵应实事求是，力戒拔高作假，否则将适得其反。
五是化解挫折心理。老总成员之间的摩擦是难免的，上下级之间、同事之间总会出现一些矛盾和冲突。
从员工个人来讲，总会碰到一些困难，这时就会产生挫折感。这种消极心理，不利于工作，不利于协作，不利于优良文化的形成。如何化解员工的挫折心理，也是应该注意的事。老总应营造宽松的环境，使员工能够畅所欲言，既可提出批评和建议，又有“出气孔”随时减压，这是化解员工挫折心理的主要办法。
日本松下公司各个老总，都有“出气室”。当一个牢骚满腹的员工进来后，首先看到的是一排哈哈镜，逗得人哈哈大笑一番之后，接下来就是公司几个主要负责人的橡皮偶，旁边还放着几根木棍。如果来者怨气未消，可操起木棍痛打“老板”。最后是恳谈室，室内有人以极其亲切的态度询问来者有啥不满，并耐心地倾听并加以疏导。
总之，一个老总若管理不好员工的心态，那么，老总就会是一盘散沙，毫无市场竞争力可言。
员工的思维要规范
上帝想改变一个乞丐的命运，就化作一个富翁来点化他。
他问乞丐：“如果我给你1000元，你如何用他？”乞丐回答说：“这太好了，我就可以买一部手机呀！”上帝不解，问他为什么。“我可以用手机同城市的各个地区联系，哪里人多我就可以去哪里乞讨。”乞丐回答说。
上帝很失望，又问：“假如我给你10万元钱呢？”乞丐说：“那我可以买一部车。这样以后出来乞讨就很方便了，再远的地方也可以很快赶到。”
上帝很悲哀，这次他狠了狠心说：“假如我给你1000万元呢？”乞丐听罢，眼里闪着光亮说“太好了，我可以把这个城市最繁华的地区全买下来。”上帝挺高兴。这时乞丐突然补充了一句：“到那时，我可以把我领地的其他乞丐全部撵走，不让他们抢我的饭碗。”上帝听罢，黯然离去。
对于老总而言，员工的思维方式是决定老总是否能做大做强的重要因素。机遇随处皆是，但决定成败的却是思维。同样，对于一个老总而言，决定老总的自然是员工的思维方式。
优秀的领导领导员工的思维，低级的领导看管员工的行为。
思维是我们的心语，因为思维通常会导致行为。正思维使我们的语言清楚有用。所以，我们需要正思维来引导我们走正业之路。正思维反映了事物存在的方式，错误的思维导致我们以一种颠倒的方式来看待问题。
思维也是有惯性的。吸毒是因为惯性，吸烟也是因为惯性，一切负面的行为都是因为思维惯性在起作用。因为大脑是有记忆功能的大脑，什么行为一旦在大脑内产生了思维痕迹，那么，几乎一生都难以彻底干净地清除掉。
因此，一旦我们形成了负向思维，要想改变就不是一件容易的事。
当然，并不完全不可能。替代思维法就是一种相对行之有效的方法。我们用一个好的思维来替代一个负向的思维，如此反复，自然而然，正思维也就形成了更深刻的心理刻痕，形成了更深的记忆。于是一种全新的正确的思维方式便逐渐形成了，巩固了。
翻开《蒙牛思维》，研读得到蒙牛人自己认可的“成就蒙牛速度的25个法则”，发现蒙牛人的思维其实也不比自己高明多少，难能可贵的是，蒙牛人的思维不是一两个简单的思维，25个思维具有一定的系统性，包含了老总战略、人力资源、品牌塑造等与老总经营有关的方方面面，也涵盖了从老总决策到具体执行的整个流程，用这样一整套思维去指导老总的发展，去指导员工的行动，自然就使得原来看似简单的法则发挥出了如原子核裂变般巨大的威力。
分析蒙牛人的思维，我们可以从这样几个方面来解读。
蒙牛思维是一种目标思维。不论做什么，先确定目标核希望达成的结果，再寻找实现目标的路径，探索实现目标的条件，然后再去看看如何才能满足条件，最终实现目标。此外，蒙牛人还强调，只修改手段不修改目标，目标是不可动摇的，只要目标确定，就应该想尽办法去完成，方法不对可以换，但目标绝对不调整。
这可能是很多老板对员工的希望，也是很多老板对员工感到失望的地方。员工们总是喜欢找原因，说明不是自己不努力，不是自己不敬业，而是因为外在条件的限制，使得自己无论如何努力与敬业都没能完成工作。老板们希望，自己只需要下达一个目标，然后在一定的时间之后就可以得到想要的结果。
蒙牛思维是一种预先思维。事情的成败从来都不是到直接执行的时候才决定，事情能否成功，其实从设计阶段、构思阶段就已经露出端倪，那些认为只要执行能力出众，而不打有准备之仗的人，成功是一种偶然，只有那些对可能出现的各种情况都有准备的人，才能赢得最后的胜利。一切竞争从设计开始，“蒙牛法则14”深刻的揭示了“多算胜，少算败”的哲理。
